Empati, nereye kadar...
Değer Eğitim Vakfı bünyesindeki Değer Aile Şirketleri Eğitim ve Yönetim Danışmanlığı tarafından 19-20 Ekim günlerinde düzenlenen Empatik Liderlik Eğitim Sertifika Programı çerçevesindeki 9 oturumdan birinde biz de “Liderlik ve Algılama Yönetimi” üzerine küçük bir ‘ufuk turu’ yapacağız.
Üstümüze görev alınca, tabii ki düştük terim ve kavramların peşine…
Amaç şu soruya yanıt aramaktı: Liderin değişen algı ve olgu yönetimine yön vermesi, bu yolda algı yönetimini bir iletişim stratejisi olarak kullanması mümkün müdür?
Umarız bu program, uzun süredir üzerinde kavram kargaşası yaratılan bazı hususların açıklığa kavuşmasına yardımcı olabilir… Mesela, bir zamanlar üzerinde ciddi ciddi durulan, bu nedenle de kitapları, seminerleri, danışmanları, gurularıyla yaygın bir pazarı tetiklemiş olan bir tür yönetim yaklaşımıydı; Kolektif Liderlik…
Şu sıralar, nostaljik bir şekilde sağda solda tek tük rastlansa da aslında hiçbir hükmü kalmayan bu yaklaşımın altına bir de ‘Kolektif Sorumluluk’ terimi yerleştirilmişti…
Hatırlarsınız; ‘Sinerji, Ekip Ruhu, Grup Dinamiği’ gibi başlıklar; ekiplerin ayaklarını birbirlerine bağlayıp yarıştırıldıkları, “Arkanı dön gözünü bağla, sonra da kendini arkanda duran arkadaşının kollarına bırak. Arkadaşın seni tutacaktır” şeklindeki oyunlar…
Zaman içinde fark edildi ki, bu anlayışla yönetilen sistemlerde ortalıkta ne lider kalıyor ne de sorumlu… Bir iki 10 seneden sonra insanlık tarihi kadar eski ‘Liderlik Modelleri’ne geri dönüldü…
Kendi alanlarında büyük otorite olarak kabul edilen iki ustanın Kurumsal Sosyal Sorumluluk konusundaki görüşlerinin birbirleriyle taban tabana zıt olması, zaman zaman ortaya atılan üst yapı terimlerinin üzerine hemen atlamama konusunda bizleri uyarmalı…
Nobel ödüllü Milton Friedman ne demiş: “İş dünyasının sosyal sorumluluğu kâr etmektir”. Peki, Peter Drucker ne demiş: “Geçtiğimiz 40-50 yılda ekonomik faktörler dominanttı, bundan sonraki 20-30 yılda ise sosyal faktörler dominant olacak” …
ISO (International Organization for Standardization) vardı bir zamanlar, değil mi? Sonra TQM geldi. Toplam Kalite Yönetimi… EFQM (European Foundation for Quality Management) falan… Türkiye’de de EFQM ödülü alan alana… Bizim ajansın 100’den fazla çalışanı az mı sabahlamışlardı denetime evrak yetiştirmek için…
“Sendika baskısının önünü kesmek için vahşi kapitalizmin geliştirdiği numaralar bunlar” dendiğine sıklıkla tanık olduk…
Sonra “Corporate Governance” avdet etti… Hâlâ da var. Direniyor… STK’ları falan da var… Ancak piyasa Türkçe tercümesi konusunda pek anlaşamıyor. Bazıları ‘Kurumsal Yönetim’ diyor bazıları da ‘Kurumsal Yönetişim’… Batıdan kopyalayapıştır terim ve ona bağlı fikriyatta sıklıkla karşılaşılan bir durum… Örneğin, İngilizcede sıkça kullanılan kavramlardır; investigation, research, study, survey, poll… Aralarında ciddi farklar vardır. Oysa Türkçede bunların topuna birden ‘araştırma’ denebiliyor…
Şu sıra varsa yoksa ‘Sürdürülebilirlik’… Yine bir başka tercüme sorunu… Sustainability’yi böyle çevirmişler… O nedenle de halka, hedef kitleye bir türlü ‘geçmiyor’, toplum üzerinde ‘etki yaratamıyor’. Araştırmalara göre, Türkiye’de kimse bir ürünü, hizmeti ya da fikri ‘sürdürülebilirliğe’ yatırım yapıyor diye tercih etmiyor…
Benzer bir kader ‘Empatik Liderlik’ terimini de bekliyor sanki… Literatürdeki açıklama şöyle: “Empati, eşduyum ya da duygudaşlık, bir başkasının duygularını, içinde bulunduğu durum ya da davranışlarındaki motivasyonu anlamak ve içselleştirmek demektir. Kendi duygularını başka nesnelere yansıtmak anlamında da kullanılır.”
Anlayan beri gelsin… Oysa terimin bizim kültürümüzdeki karşılığı çok yalın, hayli anlamlı ve açıklayıcı: Hemhâl olmak… Bir adım ileri gidelim; hâlden anlamak ile hemhâl olmak arasında büyük fark var… Peki bir liderde olması gereken hangisi? Yönetici ile Lider arasındaki fark bir de burada ortaya çıkmaz mı? Lider, tabii ki hâlden anlamalı; ancak hedef kitlesiyle hemhâl olmamalı… Yönetici ise tam tersine, hedef kitlesiyle hemhâl olmalıdır…
Arife tarif gerekmez düşüncesinden hareketle iki ünlü sözü hatırlatıp, nihai çözümlemeyi okurlarımıza bırakalım…
Bilge Kaan Tonyukuk ne demiş: “Göz o ki dağın arkasını göre; akıl o ki başına geleceği bile…”
Bir de Robert Kennedy’ye ait olduğu ifade edilen sözü hatırlayalım: “Bazıları şeyleri olduğu gibi görür ve nedenlerini açıklamaya çalışır. Bazıları ise hiç olmamış şeyleri düşlerler ve ‘neden olmasın’ diye sorarlar”…
Liderler işte bu iki haslete sahip olanlar arasından çıkar, hedef kitlesinin peşine takılıp onunla hemhâl olanlardan değil…