Dostluk, stratejiden önemlidir!
Devlet, şirket, vakıf, dernek ve hatta tekkelerimizin çoğu, “başarıyı yönetememenin” kurbanı oluyorlar. Başarıp büyüdükçe, dostluğun sıcak enerjisine yüz çevirip, vizyon, strateji, taktik gibi soğuk kelimelerin büyüsünden medet umuyorlar. Oysa dostluğun sistemleşmediği, organizasyon kültürünün esasını oluşturmadığı hiçbir hareketin geleceği yoktur. Güçlü lider ve örgütleri mahveden, başarıdan doğan yanılsamadır.
Stratejiden söz etmek, savaştan söz etmektir. Oysa gelişmenin aslî ayağı barış, arızî dayanağı ise savaştır. Barışın teminatı dostluk, savaşın teminatı hesaptır. Savaştan muzaffer çıkabilmek için, sadece kendinizin değil, hasmınızın da hesabını bilmelisiniz. Strateji, hasmının hesabını hesaba katarak, hesap yapmaktır. Çağımızda strateji sadece siyasi ve askerî bir kavram olmaktan çıktı, işletme biliminin de (management) anahtar kavramlarından biri haline geldi. Bu kutsal kâseyi Amerikan işletme yöneticileri 1960'larda keşfettiler. Igor Ansoff'un Corporate Strategy başlıklı kitabı 1965 yılında yayımlandı. Yazara göre, strateji belirlemede anahtar kavramlar analiz (özellikle bulunduğunuz yer ile ulaşmak istediğiniz yer arasındaki farkın analizi) ve sinerji idi.
Evrensel başarı formülü yoktur!
Igor Ansoff'un “onbeş yıllık ter, debelenme, tebessüm ve zaman zaman yaratıcı dehâsının” eseri olan Stratejik Başarı Paradigması, işletmelerin kaçınılmaz surette maruz kaldığı “çalkantı düzeyi”nden yola çıkarak, onları zafere götüren yol haritasını çiziyordu. Paradigmanın beş anahtar ilkesi şunlardır:
- Bütün şirketler için geçerli bir evrensel başarı formülü yoktur.
- Bir şirketin başarısı için gerekli stratejiyi zorlayan sürükleyici değişken, şirketin içinde bulunduğu ortamın çalkantı düzeyidir.
- Stratejisinin ataklığı, ortamının çalkantısıyla başa çıkacak şekilde ayarlanmadıkça, şirketin başarısı optimize edilemez.
- Aynı şekilde, yöneticilerin yapabilirlikleri de ortamın çalkantısıyla ahenkleştirilmedikçe şirketin başarısı en üst düzeye çıkarılamaz.
- Beraberce bir şirketin başarısını belirleyen anahtar iç değişkenler sırasıyla aklî, psikolojik, sosyolojik, siyasî ve antropolojiktir.
Güneş altında yeni bir şey olmadığından, strateji de Ansoff'un kendi icat ettiği bir kavram değildi. Yunan dilinde komutanlık anlamına gelen strategia, 1688 yılında İngiliz sözlüğüne girmişti. James'in Askerlik Sözlüğü'ne (1810) göre, düşmana karşı acil tedbirler anlamındaki taktiklere karşı, strateji “düşmanın görüş alanının dışında” yapılan şeylerdi. Kelimenin kökeni Sun Tzu'nun M.Ö. 500'lerden kalma Savaş Sanatı’na kadar geri götürülebilir. Tzu'nun kitabının son yıllarda Batı yöneticilik dünyasında bestseller haline gelmesi sebepsiz değildir. Türkçede daha şimdiden yirmiye yakın farklı çevirisi oluştu. Aslına bakarsanız, çoğu zaman çalakalem çevrilen bu kitap, sistemli bir analizden ziyade, gizemli strateji dünyasının mahiyetine dair aforizmalarla doludur. Bunların bir kısmı bugünün dünyasında da anlamlı olabilir; fakat hepsine “evrensel ilkeler” gözüyle bakılmamalıdır.
Stratejiye son elli yılda gösterilen ilginin ateşleyicisi analiz (tahlil/ çözümleme) kavramı oldu. Çağdaş yöneticiler, analiz edilemeyen şeylerin yönetilemeyeceğini varsayarlar. Fakat, Ansoff'un da tesbit ettiği gibi, etkin analiz etkin (hatta uygun) uygulamayı teminat altına alamaz. O kadar ki, bütün analizler sizi saçmalığın daniskası sonuçlara bile götürebilir. Bu sadece iş dünyasıyla sınırlı bir mesele değildir. İngiliz Başbakan Harold Macmillan'a işinin en zor yanını sorduklarında şöyle cevap vermişti: “Olaylar, çocuğum, olaylar.” Analiz bize olayları dikte edemez.
Analize bel bağlamanın yol açtığı iki temel sorun vardır. Birincisi, tamamen teknikten ibaret olmasıdır. Yanıltıcıdır ve insanı dışlamaktadır. Bilgi çağını bırakın, sanayi çağında bile böylesine insandan uzak bir yönetim anlayışı çelişkilidir. İkinci sorun daha temellidir. Daha fazla analizin daha güvenilir sonuçlar doğuracağına inanılmaktadır. Analiz yetersizse, yönetici kendini suçlu hissetmeye başlar. Yetersiz verilerle bir stratejiyi nasıl ortaya koyacaktır? Suçu hafifletmek için analize biraz daha devam eder. Süreç, karar vermeyi boyuna erteleyerek sürüp gider. Suç stratejiyi sürükler, analiz ise ateşler. Süreç zaman alıcı ve zahmetlidir. Sonuçta muharebeyi kazanabilir, fakat savaşı kaybederiz!
Netice: Analiz yapın. Fakat analizin dikte ettirdiklerinden çok; akıl, tecrübe ve sezginize güvenin. Ve Ansoff’un Stratejik Başarı Paradigması’nın 4. maddesini asla aklınızdan çıkarmayın: “Bir işletmede yöneticilerin yapabilirlikleri, ortamın çalkantısıyla ahenkleştirilmedikçe şirketin başarısı en üst düzeye çıkarılamaz.” Ahenkleştirme, dostluğu es geçerek başarılamaz!...
Dostluk ve ihsan
İslamda dostluk kavramını anlamanın anahtarı, ihsan kavramıdır. İhsan “Allah’a O’nu görüyormuşuz, biz O’nu (gözle) görmesek bile O bizi görüyormuş gibi kulluk etmemizdir.
Bir ayet-i kerimede “Öyle değil! Kim muhsin olduğu halde kendini Allah'a teslim ederse, onun mükâfatı Rabbinin katındadır” buyruluyor (Bakara, 112). Allah’ın bizim ibadetimize hiç şüphesiz ihtiyacı yoktur. O’na hakkıyla kulluk etmek temelde iki anlama gelebilir: Allah Teala karşısında kendi sınırlarımızı (haddimizi) bilmek ve O’nun diğer yaratıklarına karşı duyarlı olmak. Evrendeki canlı cansız her şey O’nun eseri olduğuna göre, bir taşa bile kaba davranmamak. Bütün varlıklara karşılık beklemeden iyilik yapmak. İşte ihsan budur!
Yazının devamı Z Raporu 42. Sayısında