Charles Handy’nin yönetim felsefesi

Yöneticilik ve liderliğin manevî/ahlâkî yönleri Batı işletme literatürüne çok geç girebildi. Son yarım yüzyılda bu açık bir nebze kapatılmaya çalışılsa da, gidilecek yol uzun: Warren Bennis, sosyal bilimlerin ele aldığı tüm konular içinde moral leadership “en az bilinenidir” diyor. Psikoloji, iş hayatı, din, felsefe, antropoloji, sosyoloji ve siyaset bilimine dair 1800 makale üzerinde yapılan bir inceleme, bunlardan çok azının liderliğin “maneviyat ve ahlâkına” odaklandığını gösteriyor. Özellikle Amerikan liderlik gurularının bütün derdi, “içimizdeki canavarı uyandırmak!” Bu ay size tanıtmak istediğim yönetim düşünürü ise, tam aksine, “önce içinizdeki hayvanla başa çıkın!” diyor. Bunu başarabilirseniz, hem hayatınız anlam kazanır; hem de insanları daha etkili yönetirsiniz!

İngiltere 20. yüzyılda bir tek yönetim filozofu yetiştirdi, o da İrlanda asıllı: Charles Handy. Amerika’da yönetim “guruları” maşallah mantar gibi bitiyor. Peter Drucker, Henry Mintzberg, Stephen Covey gibi (ikisi artık ölü, biri de yaşlı) birkaç sahici “management” düşünürü bir yana, bu guruların çoğu aslında karın gurultusu. Handy tek başına hepsinden ağır çeker. Türkiye’de en çok Cem Boyner’i etkilemiş olacak ki, en önemli eserlerinden biri Boyner yayınları tarafından yayımlandı: Ruhun Arayışı. Benim favorimse İçiboş Yağmurluk. Bu muhteşem eserindeki fikirlerini özetliyorum:

Hayat bazı insanlar için mücadele, çoğunluk içinse muammadır. Minneapolis’in açık hava heykel bahçesinde “Kelimesiz” diye adlandırılan heykeli hiç unutmam. Üç şekil vardı ortada; başat konumda olanı bronz bir yağmurluktu. Dimdik duruyordu, fakat içi boş, kimse yok. Bana göre, o boş yağmurluk bizim dayanılmaz paradoksumuzun simgesiydi. Bu dünyaya boş yağmurluklar, maaş listelerindeki isimsiz sayılar, rol kapanlar, iktisat veya sosyolojinin ham maddesi, hükümet raporlarının istatistikleri.. olmak için gönderilmedik. Eğer ödenen bedel buysa, o zaman ekonomik ilerleme (progress / terakki) boş bir vaattir.

Bilgimiz arttıkça aczimizde artıyor!

• Paradoks şu ki, başımıza geleni daha çok biliyor gözüktüğümüz an, daha fazla karışıyor aklımız; teknik kapasitemiz arttıkça güçsüzleşiyoruz. İhtiyacımızdan fazla yiyecek üretiyor, fakat açları doyuramıyoruz. Galaksilerin esrarını çözüyoruz da, ailelerimizin sırlarına aklımız ermiyor.

Dünya işlerine ve dünyevî yapılara boğazına kadar batmış olan yazar-cumhurbaşkanı Vaclav Havel (1993-2003 Çek Cumhuriyeti devlet başkanı) , mega-intihardan ancak bir yolla paçayı kurtarabileceğimizi söylüyor: Nefslerimizin ötesindeki uhrevî bir şeylere saygıyı yeniden keşfetmek! Bu bir paradoks, ama öyle bir insanüstü manevî düzene ihtiramla yönelmeden, içinde gerçekten adam olabileceğimiz toplumsal yapıları kuramayız.

Handy, daha sonra Temel fıkralarını andıran bir anısını aktarıyor ve Sigmoid eğrisinden yararlanarak müthiş bir felsefî tahlil yapıyor: Dublin yakınlarında bir köye gidiyordum. Yolda birine köye sapan yolu sordum. “Çok kolay, dedi. Dümdüz git, küçük köprüyü geç, Davy’nin barını göreceksin; ondan yarım mil beride!” Hepimiz bu İrlandalı köylü gibiyiz; gidilecek yolu ancak geriye dönerek bulabiliyoruz. Dönebilirsek tabiî. Oysa Sigmoid eğrisine aklımız erse, yarım mili boşuna tepmeden de köye sapabiliriz.

Sigmoid eğrisi S-şeklinde, yavaşça başlayıp yükselen, sonra alçalan bir eğridir. İngiliz, Rus ve diğer bütün imparatorlukların hikâyesi gibi. Şirketlerin, hatta aşk ve dostluk ilişkilerinin seyri gibi.

Mesele şu: Eğrinin ötesinde hayat var mı? Alçalmaya başlamadan, ikinci bir eğriye geçmek mümkün mü? Olabilir, önceden harekete geçilebilirse! İkinci bir eğriye başlamanın doğru yeri A noktasıdır. A’da iken hem vakit, hem enerji ve kaynaklar yeni bir eğriye başlamak için elverişlidir.

Ne var ki, A’dayken bireysel ve kurumsal düzeyde alınan bütün sinyaller parlak bir gelecek vaadetmektedir. Herşey yolunda gidiyor, herşey boyuna gelişiyor, ilerliyordur. Kendini bu gidişe kaptıranlar rehavete dalıp, ancak B noktasında harekete geçmeye başlarlar. Fakat ne yazık ki iş işten geçmiş, iniş başlamıştır.

B noktasında ne vakit vardır yeterince, ne enerji, ne kaynak. Üstüne üstlük, toplum önderlerine güven sarsılmıştır. Eski güzel günlerin özlemi çekilmekte, mevcut liderler bozgunun sorumlusu sayılmaktadır.

Peki, A noktasında harekete geçmek nasıl mümkün olabilir? Oraya varıldığının işaretleri nelerdir? Önce hangi adımları atmak gerekmektedir?

1. Evvela, her birey ve organizasyonun kendi konumuna dair kişisel/kurumsal değerlendirmesini yapması gerekir. A noktasında olup olmadığımızı, rekor noktasına ulaşmamızın ne kadar zaman alacağını bize söyleyebilecek bir “bilim” yok henüz. Tahmin ve varsayımla yolumuzu bulmaya çalışacağız. En emin yol, her zaman A noktasında olduğumuzu ve dolayısıyla yeni bir eğriye başlamayı tasarlamamızın iyi olacağını düşünmektir.

2. Şirketler, mevcut stratejilerinin gelecek iki, üç yıl içinde değiştirilmesi gerektiğini; ürünlerinin ömür-sürelerinin giderek kısalacağını dikkate almalıdırlar. McKinsey’den Richard Foster, 208 şirketin 18 yıllık başarımlarını inceledikten sonra şu sonuca ulaştı: Bu 208 şirketten sadece üç tanesi 18 yıl boyunca başarılarını devam ettirebilmiş, yarıdan çoğu (yüzde 53) ise tepe noktasında ancak iki yıl kalabilmişlerdir.

3. Değişmekte olan bir dünyada, örgüt stratejilerinin ne olması gerektiğine dair mükemmel bir cevap yoktur. Cevap her an yeni baştan düşünülüp formüle edilmelidir.

Yonca şirketler

Bir kurbağayı soğuk su dolu leğene atar, sonra suyu yavaş yavaş ısıtırsanız, kurbağa sonunda ölür! Hemen itiraz edebilirsiniz: Sıcaklık belirli bir dereceye ulaşınca, kurbağa fırlayıp çıkar ve paçayı kurtarır. Hayır! Birçok kez denenmiştir ki, kurbağacık belirli bir ısı derecesine kadar keyfini hiç bozmaz. Isı yükselmeye meyledince, hafif kıpırdanışlar başlar, fakat radikal bir karara yanaşılmaz. (Muhtemelen bunun geçici bir durum olduğu düşünülüyordur!) Isı biraz daha artınca, şaşkınlık artmaya başlar, sıçrama hazırlığına geçilir, fakat artık iş işten geçmiştir; çaresiz çırpınışlar içinde terk-i dünya edilir.

Charles Handy, Akılsızlık Çağı adını verdiği yeni evrede “birey ve şirketlerin çoğunu kurbağanın akıbeti bekliyor,” diyor. Kesinliğin yok olduğu, belirsizliğin hüküm sürdüğü bu evrede dünya yoğun biçimde şahsîleşir. Şirketlerle müşteriler arasındaki sınırın bile büyük ölçüde ortadan kalkmasıyla “iş” kavramı köklü bir değişime uğrar. Eskiden şirketlerin müşteriler için yaptığı birçok işi, şimdi müşteriler bizzat yapıyorlar. Kartlarıyla bankadan kendi paralarını aracısız çekiyor, arabalarına kendileri benzin dolduruyor, marketlerde mal sepetlerini kendileri taşıyorlar. Eskiden bu işlerin hepsini, ilgili şirketin elemanları yerine getirirdi. Müşteri sayısı artarken, müşteriler hizmetleri kendileri yapar hale gelince, “iş” sayısı azalır. Böyle bir ortamda, tam-zamanlı istihdam edilen insanlardan haftada 40 saat düzenli çalışma beklemek yerine, yıllık 2000 saatlik çalışmayı farklı (ve daha verimli, yani daha ucuz!) biçimde örgütlemelerini talep etmek daha akıllıca değil mi? Yonca şirketler, işte bu ihtiyaca cevap veriyor.

Üç yaprağı var yoncanın. Birincisi şirketin çekirdek elemanlarını temsil ediyor. Bunlar yüksek vasıflı, iyi yetiştirilmiş profesyonellerdir. Günün her saatinde çalışır ve yüksek ücret alırlar. Günümüz reklam veya danışmanlık şirketlerinin vazgeçilmez elemanları buna en yakın örnektir. Yoncanın ikinci yaprağı sözleşmelilerdir. Bunlar şahıs olabileceği gibi, örgütler de olabilir. Çoğunlukla, bir zamanlar şirket için çalışmış, fakat şimdi ona dışarıdan hizmet veren insanlardır. Üçüncü yaprak ise esnek iş gücüdür. Bunlar gelişigüzel istihdam edilen ucuz işçiler değildir, pek tabiî. Belki düzensiz biçimde ve yarı-zamanlı istihdam edilmelerine karşılık, örgütün parçası olarak görülürler. Şirket onlara ihtiyaç duydukları eğitimi, sağlık hizmetlerini, vs. dışarıdan sağladığı ölçüde randıman alır. Mesele şu: Yonca şirket bir gerçeklik mi, yoksa iyi niyetli bir kurgu mu? Handy bizi bunların gerçek olduğuna inandıracak kadar bol örnek veriyor. İngiliz şirketi FI Group’u alalım: Yıllık cirosu 20 milyon Sterlini bulan FI elemanlarının yüzde 70’i kendi evlerinden iş yaparlar ve çalışanların yüzde 90’ı kadındır. Şirketin az sayıda çekirdek elemanı vardır ve bunlar birbirlerine bilgisayar ağlarıyla bağlıdırlar. Şirket tam anlamıyla bir “ağ”dır. Tom Peters’ın methiyeler düzdüğü bir ağ.

Sorumlu bencillik çağı

Sanayi-sonrası toplumun teknolojik yeniliklerden çok fikrî (entellektüel) yeniliklere dayandığını, bilginin makinalardan daha önemli olduğunu hesaba kattığımızda, yonca şirketlerin geleceğin ideal iş örgütleri olduğunu daha iyi anlarız. Fikir ve şahsiyetin ön plana çıktığı bu yeni ortamda, sorumluluk üstlenen,

gündem belirleyen, hedef koyan ve kesintisiz öğrenmeyi aslî bir unsur haline getiren bizzat bireydir. Handy bu sürece “sorumlu bencillik” diyor: Özerklikle işbirliğinin bir arada tecrübe edilmesi. Uygun veya sorumlu bencilliğin örgütlere uygulanabilmesi için, Handy şu altı sorunun cevaplandırılması gerektiğini söylüyor:

1. Örgütün kuvvetli yanları ve yetenekleri nelerdir?

2. Zayıf yanları nelerdir?

3. Ne tür bir örgüt olmak istemektedir?

4. Nesiyle tanınmak istemektedir?

5. Başarısı nasıl, kim tarafından ve ne zaman ölçülecektir?

6. Buna ulaşmayı nasıl planlamaktadır?

Yonca şirketlerin yanısıra, Handy federal örgüt ve Üç I örgütünden söz ediyor. Federalizm, ortak bir bayrak ve paylaşılmış bir kimlik etrafında çeşitli birey gruplarının güçbirliği etmesi demektir. Özerkliği işbirliği ile birleştirmek suretiyle, federalizm birimleri küçük (en azından bağımsız) tutarak onları büyütmektedir. Bunun için, merkezin gerçekten güç devrine yatkın olması gerekir. Üç I örgütü ise zekâ, malumat ve fikirleri (Intelligence, Information, Ideas) biraraya getiren örgüttür. Handy’nin formülü ilginç: I3= KD (Katma Değer).

1. D. L. Rhode + W. Bennis: Moral Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, 2006, s. 3.2. Charles Handy: The Empty Raincoat, New York: Hutchinson, 1994.