‘Yol üstündeki risklere hakim olunmalı’

Rusya - Ukrayna gerilimine bağlı olarak küresel piyasalarda hammadde ve enerji fiyatlarının aşırı yükselmesi ekonomiyi, buna bağlı olarak da işletmeleri derinden etkiliyor. Riskler karşısında işletmelerin tutumunu nasıl buluyorsunuz?

Orta – uzun vadede önceden öngörülmesi zor riskler temelde üç gruba ayrılıyor. Birincisi; küresel siyasi ve ekonomik riskleri stratejistler ve konunun uzmanları ile dönemsel olarak değerlendirip bu konuda öngörüler geliştirip, muhtemel risklere yönelik proaktif yaklaşarak kırılganlıklarını azaltanlar. İkincisi, riskin öngörülebilir hale geldiği anda yani, bariz bir şekilde konuşulmaya başladıktan sonra bu konuyu gündeme alıp, belli yol haritaları geliştirip, bu yol haritalarını süreç içerisinde durumsal yönetim kabiliyetleri ile uygulamaya alanlar.

Üçüncüsü de sürece izleyici kalıp etkilerini oluştuktan sonra aksiyon alanlar. Ülkemiz işletmelerinden maalesef ilk seçeneği sistematik bir şekilde uygulayan işletme sayısı ISO 500’ün ilk 100’ündeki belli işletmeler haricinde çok az. Her ne kadar bu konuda istatistiğimiz olmasa da gözlemlerimizde yola çıkarak ülkemiz işletmelerinde maalesef, ağırlıklı olarak, ikinci ve üçüncü grup hakim. Rusya – Ukrayna gerilimi tırmanmaya başladığı anda bunun muhtemel etkileri ki birçoğu aslında bariz senaryolardır, hemen işletme gündemine alınmalıydı ve özellikle satın alma – stok yönetimi, bu bölgeler ve dolaylı etkilediği diğer bölgeler ile ithalat – ihracat ve finansal ilişkiler, arz – talep dengeleri konularında birçok önleyici strateji geliştirilebilirdi. Bunu yapan işletmeler şu an krizi – savaşı fırsata çevirmiş durumda, izleyici kalanlar ise küresel – çevresel etkilerden şikayetçi olmaktalar.

‘Strateji belirlemede istişare çok kritiktir”

Her şeyin birbirine karıştığı bir atmosferde, işletme sahip ve yöneticileri doğru stratejiyi nasıl belirlemeliler? Doğru strateji tek midir?

Strateji bir hedefe giden yoldur ve her yolda olduğu gibi stratejik yollarda da alternatif rotalar bulunur, her bir işletmenin kendi finansal ve operasyonel yapısına göre strateji belirlemesi gerekiyor.

Örneğin güçlü sermaye yapısına sahip bir işletme kriz ortamında büyüme stratejisini tercih edebilecekken, sermaye ve nakit akışı konusunda çok kısıtlı kaynaklara sahip bir işletmenin korumacı veya hatta küçülme stratejisini izlemesi bile değerlendirilebilir. Politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, çevresel ve hukuki senaryo ile riskleri analiz eden çok boyutlu PESTEL tekniği; her bir boyutla ilgili özel olarak düşünme bu konuda önemli yöntemlerden. Yani öncelikle bilgi ve gündem karmaşasını ortadan kaldırmalı, taşları yerine oturtmalı, her bir faktörün veya durumun etkilerini ayrı ayrı masaya yatırmalı, sektörümüze ve kurumumuza etkilerini detaylıca analiz ettikten sonra strateji belirlemeliyiz. Sohbet masasında her şeyi birbirine çorba ederek yapılan strateji söyleşilerinden maalesef nitelikli bir strateji çıkmasını bekleyemeyiz. Strateji belirleme sürecinde istişare çok kritiktir, yönetim takımındaki çeşitli uzmanlıklara ve bakış açılarına sahip birçok kişinin istişaresinden yola çıkılarak belirlenen stratejiler her daim daha güvenilir stratejilerdir.

“Yol üstündeki risklere hakim olmalıyız”

Firmaların stratejik hedefleri, kısa vadeli sorunlar nedeniyle öteledikleri görülüyor. Bu yaklaşımın maliyetleri daha fazla değil mi?

Özellikle kurumsal yapılanması zayıf işletmelerde strateji ve planlama konusunda çok yaygın şu şekilde bir yanılsama ve söylem söz konusu; “Ülkemizde bir günümüz – bir günümüzü tutmuyor, sürekli kriz ve değişimlere maruz kalıyoruz, böyle bir ortamda neden planlama ile uğraşıyım ki zaten tutmayacak.” Ancak bu söylemde göz ardı edilen en kritik konu, planlama süreci ile işletmenin karşılaşabileceği krizler – riskleri öngörme ve kriz – risk yönetimi kabiliyetlerinin de ciddi manada artıyor oluşudur. Aynı zamanda uzun vadeli bir yaklaşım izlemediğimizde, ekonomi – sektörümüz ve kurumumuzun gelecekte nereye evrilebileceğini analiz ederek bir yol haritası belirlemediğimizde muhtemelen fırsatlardan yararlanamayan ve tehditlere karşı kırılgan bir yolda ilerliyoruz, bu durumun da bize maliyeti dramatik düzeyde olabiliyor. Büyük resmi gördükten sonra o perspektiften küçük resmi yani günceli ve detayı yönetebilen işletmeler hem zihinsel manada olaylara daha olgun / dirençli yaklaşabiliyor hem de ana rotasını kaybetmeden / kaybolmadan ufak manevralarla krizleri savuşturabiliyor. Dalgaların bizi yönetmesine izin verirsek, yarın kendimizi hangi limanda bulacağımızı bilemeyiz ve belirsizlik işletmelerin başına ciddi belalar açabilmektedir.

Kısa vadeli yaklaşımlarda olan işletme yönetimlerinin kriz – risk ortamlarında daha korumacı ve düşük motivasyonla ilerlediklerini, uzun vadeli amaçlara tutunan ve büyük resme odaklanan işletme yönetimlerinin ise kriz – risk ortamlarında daha genişlemeci ve yüksek motivasyonla bir şekilde rekabetçi fayda ürettiklerini gözlemliyoruz.

İstikametimizin belli olması ve yol üzerindeki risklere hakim olmamız liderlik motivasyonu üzerinde çok ciddi etkiye sahiptir, liderlik motivasyonu ise günceli, fırsatları, riskleri görmek ve yönetmek konusunda kritik öneme sahiptir.

‘Stratejiler esneklik içermeli’

Stratejilerin başarılı olması için bazı şartların da olması gerekiyor. Bunlar nelerdir?

En temel gereklilik, stratejilerin organizasyonun geneline yayılımını sağlayacak bir faaliyet / aksiyon planlaması ve hedeflendirme sistematiğinin kurgulanmasıdır. Tepe yönetim tarafından belirlenen ancak organizasyonun duvarda asılı bir tabloya bakar gibi baktığı bir stratejinin başarılı olması çok zordur. Organizasyonun her bir organının stratejiyi kendi misyonu üzerinden yorumlayabileceği ve anlamlandırabileceği bağlantılar kurulmalıdır. Uzun vadeli stratejiler mutlaka yıllık ve hatta çeyrek bazlı fonksiyonel / departmantal faaliyet planları ve hedefler ile güncele indirgenmelidir. Güncel yönetim yaklaşımlarında orta – uzun vadeli 5-10 yıllık stratejiler ve kısa vadeli planlar yıllık ile ilerlenmektedir, biz de bu metodolojiyi tercih ediyor ve öneriyoruz. Uzun vadede detaylı planlamalar çok fazla değişikliğe maruz kaldığından dolayı işletmeler için çok ciddi bir zaman ve motivasyon kaybına sebebiyet vermektedir. Ayrıca faaliyet planlarımıza veya hedeflerimize yönelik ilerleyip ilerlemediğimizi ve başarı düzeyimizi ortaya koyan anahtar performans göstergeleri ile çıktılarımızı ve süreçlerimizi izlemeli, yetersiz kaldığımızı gördüğümüz yerlere müdahaleler yapmalıyız.

İkinci konu organizasyonel yeterlilik sorgusunun ve organizasyonel gelişim planlamasının yapılmasıdır, belirlediğimiz stratejilere ulaşmak için hangi kabiliyetlere, yetkinliklere veya kadro yapısına ihtiyaç duyacağımızı netleştirmeli ve buna uygun ekip kurma ve geliştirme aksiyonlarını almalıyız. Yetkin ekipleri, doğru bir organizasyon ve kültür ile harmanlamak, motivasyonu sürekli üst düzeyde tutmak üst düzey başarılara imkan sağlamaktadır.

Üçüncü temel konu da diğer sorularda kısmen değinmiş olduğum risk yönetimi mevzusudur. Stratejilerimizi çevresel, finansal ve operasyonel riskler açısından yorumlamadığımız takdirde proaktif bir şekilde yaklaşmadığımız gerçekleşen her bir risk bizi stratejimizden uzaklaştıracaktır.

Son olarak ise yol üzerinde ilerlerken karşımıza birçok engel çıkabilir veya öngörülerimizin aksine durumlar ile karşılaşabiliriz, bu yüzden stratejilerimizin esneklik ve durumsal yönetim yaklaşımı ile icra edilmesi gerekmektedir. İzleme, geri bildirim ve karar alma mekanizmalarımızı etkin bir şekilde çalıştırıp, gerekli durumlarda faaliyet / hedef / stratejik detay revizyonlarını yapabilmeli, çevresel etki ve değişimleri etkin bir şekilde yönetebilmeliyiz. Liderin en önemli misyonlarından biri de stratejik istikameti üzerinde ilerleyen işletmenin karşılaştığı değişimlerin yönetimidir.