Unilever / Swatch yönetim felsefesi

Ömer Rıza Doğrul 1942 yılında Herbert Casson’dan bir kitap çevirmiş: “Parlak Bir İstikbal Nasıl Kazanılır?”1 Üstad bu tür kitaplardan hoşlanır mıydı; yoksa sırf geçim derdine çare diye mi çevirirdi, bilmiyorum. Bildiğim, kitaptan bugünkü işletme yöneticilerinin (arzu ederlerse devlet adamı ve bürokratların!) öğreneceği çok şey var. İki çarpıcı örneği not etmişim:

John F. Stevens: Kuzey Amerika’yı demiryolu şebekeleriyle “küçülten” ve Panama Kanalı’nı inşa eden adam. Bütün hayatını “yapılması imkânsız sayılan işleri başarmakla” geçirdi. Bu adam ömründe bir gününü heder etmedi ve “başkalarının yapabilecekleri işlerle meşgul olmadı.”

Lord Leverhulme (Unilever’in kurucusu): Bu adam tahsil görmemiş, hiçbir imtiyazdan istifade etmemiş ve hükümet hesabına taahhütlere girişerek zengin olmamıştı. Meşgul olduğu her maddenin fiyatını düşürmüş, kalitesini yükseltmiş ve kazandığı serveti kuruş kuruş kazanmıştı.

Unılever’in büyük sırrı: Bildiğin işi yap!

Lord Leverhulme bunu nasıl yaptı? Vaziyeti bir tek cümle ile anlatmak için, onun “yapmayı bildiği işlerle uğraştığını” söylemek isterim, diyor Casson: Hayatında daima iyi bildiği işi yapan ve muvaffak olan bu adamın en çok muvaffak olduğu işlerden biri sabun imali idi. Hayatında bir ileri adım attıkça gözettiği nokta, “kendisiyle beraber çalışan insanları da geride bırakmamak ve onları da ilerletmekti.” Onun için kendisiyle beraber çalışan işçileri ortak yapar ve bütün kazançları onlarla paylaşırdı. Başarısının üç sebebi daha var:

1. Bütün İngiltere imparatorluğunda ondan daha çok reklam yapan bir kimse yoktu ve 15 şilin kazanmak için 10 şilin sarfetmekten kaçınmazdı. Bunu anlayan iş adamları çok değildir.

2. Bu adam müzakere ve münakaşalara değil, harekete inanırdı. Hiçbir işe yaramayan kurullara bel bağlamazdı.

3. Bu adam tuttuğu her işi büyütürdü. Bir defa dostlarından biri takip ettiği siyasetin ne olduğunu sormuş, o da şu cevabı vermişti: “Çiğnenebileceğinden daha büyük bir lokmayı kopar ve çiğnemeye çalış!”

İşi fevkalade süratle ilerlediği halde kendisinin daima daha önden gittiği göze çarpardı. Bu yüzden herkes onu “bir milyoner değil, fakat bir adam” tanırdı. İhtimal ki bu adamın kazandığı muvaffakiyetin sırrı da bu idi.

Ticareti yeniden icat et!

Önümde bu sefer 1891 tarihli bir kitap var, hem de ‘gerçek’ değil, kurgu: Müşahedat (Gözlemler).2 Ahmet Midhat Efendi’nin Zola’ya inat yazdığı ‘gerçekçi’ bir roman. Kahramanımız Seyyit Mehmet Numan, bugünün ifadesiyle tam bir yenilikçidir; innovatif bir zekâ. “Turfandacılık denen, işin başlangıcında hayli küçümsenen ticareti yeniden icat etmiştir. Rusya vapurlarının muntazam çalışmaya başlamaları, Varna demiryolunun açılmasıyla Romanya yollarının da ona bağlanması Seyyit Mehmet Numan’da bu icat fikrini doğurdu. Yalnız bu değil, ticaret hayatında her şey icattır. Yeniden yeniye kâr sağlayacak şeyler bulunmazsa, zaten bilinip öğrenilmiş olan şeyler büyük kâr getiremezler. Zira gözü açık, fikri uyanık olan diğer binlerce ticaret erbabı o şey üzerine hücum edivererek, tabii ve zaruri olan rekabet de onun kazancını azalta azalta zararla kâr arasındaki farkı hemen eşit seviyelere vardırır.”

Sanki 132 yıl önceki bir Osmanlı muharriri değil de, çağdaş bir işletme hocası konuşuyor. İnanın bu sözleri İngilizceye çevirip altına Michael Porter veya Adrian Slywotzky diye yazsam, Harvard Business Review’da hemen yayınlanır. Sözümü abartılı bulanlara, Slywotzky’nin 1990’larda yüzbinlerce satan “Kâr Bölgesi”3 kitabının kısa özetini sunayım; Midhat Efendi’den farklı bir şey bulabilirseniz, bir daha bu konulardan bahis açmam!

Slywotzky Kâr Bölgesi kitabında önce “değer göçü” sorununu irdeliyordu. Birinci bölümün başlığı şuydu: “Pazar Payının Ölümü” ve şu sorularla başlıyordu: Bulunduğunuz sektörde kâr bölgeniz neresidir? Yarın nerede olacaktır? Şirketinizi üretim artışı için mi, değer artışı için mi yönetiyorsunuz? Cevabını özetliyorum: Kâr bölgesi, kâr etmenin mümkün olduğu ekonomik çevredir. Her şirketin hedefi bu bölgeye ulaşmak ve faaliyetlerini burada sürdürmek olmalıdır. Geçmişte, “Yüksek Pazar payına ulaş, kâr bunu izler” veya “Yüksek büyüme oranını yakala, kârın artar” denebiliyordu. Ancak, geçmişte kâra götüren yollar bugün tuzaklarla, keskin virajlarla dolu labirentlere dönüşmüştür. Bu kaotik ortamda pazar payı ve üretim artışı yoluna sapan birçok şirket, kâr getirmeyen bir duvara toslamıştır.

Yenilik, marka ve mesaj

Kârsız bölgeye uğramak, bütün sanayilerin kaderidir. İsviçre saat sanayiini düşünün. Birkaç yüzyıl (evet, onyıl değil, yüzyıl) sürekli kâr eden, rakip tanımayan bu sektör, 1980’lere doğru ciddi bir bunalıma girdi. Saat sanayiinde tam anlamıyla bir “değer göçü” yaşanmaya başladı. Değerin büyük kısmı, İsviçrelilerin geleneksel iş tasarımlarından, Japonların yenilikçi tasarımlarına kaydı. Citizen, Timex, Seiko ve Casio, piyasayı kasıp kavurmaya başladılar. Ahmet Midhat Efendi’nin tabiriyle söylersek, “gözü açık, fikri uyanık binlerce Japon ticaret erbabı saat üzerine hücum edivererek, tabii ve zaruri olan rekabet bu sektörün kazancını azalta azalta kârsız bölgeye soktu.” Sonuç: İsviçre saat sanayiinde istihdam 90 binden 30 bine düştü, kârların büyük bölümü eridi.

Yönetici ve akademisyenlerin çoğu bu gelişmeyi Japon teknolojisine bağlamaya eğilimliydiler. Nicholas Hayek ise farklı düşünüyordu: Sorun teknolojide değil, İsviçreli yöneticilerin kafalarındaydı. Yenilik istemiyor, sadece daha verimli olmak istiyorlardı! Hayek’in avantajı, sektörün dışından gelmesiydi. Ayrıntılara boğulmak yerine, sektörü yenibaştan icat etmeyi aklına koydu. (Ne diyordu Ahmet Midhat: “Ticaret hayatında her şey icattır. Yeniden yeniye kâr sağlayacak şeyler bulunmazsa, zaten bilinip öğrenilmiş olan şeyler büyük kâr getiremezler.”) Hayek, insanların saate bakışlarını değiştirmedikçe, teknoloji öncüsü Japonlarla başa çıkamayacağını çok iyi biliyordu. Önce ucuz Japon saatleriyle yarışabileceği alt müşteri kitlesini belirledi: Nike ayakkabı, Benetton süveter, Gap tişört giyen, Bruce Springsteen dinleyen 18-30 yaş arası gençler. Her saat ile bir mesaj iletmek, bir duyguyu yakalamak, eğlence, stil ve rahatlık hissi vermek istiyordu.

Hayek’in ürün piramidinin esin kaynağı, 1920’lerde General Motors’da ünlü yönetici Alfred Sloan’ın uyguladığı yöntemdi. Sloan, farklı gelir gruplarına hitap edebilmek için, en altta Chevrolet’den en tepede Cadillac’a uzanan bir ürün hiyerarşisi kurmuştu. Hayek de en altta 100 İsviçre Frangından, ortada 1000 franga, tepedeyse neredeyse 1 milyon franga kadar uzanan bir piramit geliştirdi. Yelpazede boşluk olmamalıydı. Herhangi bir boşluk, piramidin en tepesindeki kâr bölgesini tehlikeye sokardı! General Motors’un 1960’larda Alman ve Japonların otomobil piyasasına girmelerinden sonraki en büyük hatası, ürün yelpazesinde boşluk bırakmasıydı. Örneğin Chevrolet’nin altında veya Cadillac’ın üstünde yeni modeler geliştirmedi. Almanlarla Japonlar da bu boşluklardan içeri kolayca sızıverdiler.

Kravat, kol düğmesi ve Swatch

Bu tuzağa yakalanmak istemeyen Hayek, başına getirildiği SMH şirketinde SWATCH’ı en alttaki ucuz pazarı koruyan tampon marka haline getirdi. En üstteki A sınıfında Blancpain, Omega, Longines ve Rado gibi pahalı markalar yer alacaktı. Ortadaki B sınıfının gözdeleri ise Tissot, Certina ve Calvin Clein gibi markalar olacaktı. (Blancpain ve Calvin Klein, satınalma veya lisans yoluyla ürün yelpazesine sonradan sokulan markalardır.) Gençlere ucuz ve çok sayıda saat satmakla işe koyulmanın beklenen yararı şuydu: Henüz fazla gelirleri olmadığından pahalı saatleri satın alamazlardı. Eğer bu çağlarında markaya bağımlı hale getirilebilirlerse, para kazanmaya başladıkça, piramidin üst basmaklarındaki saatlere geçebilirlerdi. Orta ve üst kademe saatlerde satışları beklenenin üzerinde gerçekleştiği halde, Hayek alt basamağı terketmedi. Çünkü bu basamağı korumakla, “ucuz piyasanın en son parçasını da kaparak rakiplerinizi bloke edersiniz ve onların piyasanın en üst kesiminde oluşan yüksek kâr bölgesine uzanmalarını baştan engellersiniz.”

Hayek’in her markası farklıydı. Gençler, tıpkı kravat veya kol düğmesi kullanır gibi, her swatch saatten birkaç tane satın alıyor, yerine göre kullanıyorlardı. Her saatin mesajı farklıydı. Örneğin, Hayek gelmeden önce, Omega’nın satışlarını arttırmak için fiyatları düşürülmüş, fakat fiyat düştükçe müşteriler daha da azalmıştı. Bir yandan piyasaya en ucuz İsviçre saatini süren Hayek, Omega’nın itibarını düzeltmek için tasarımını basitleştirdi ve fiyatını arttırdı. “Omega’ya mesajını geri verdik ve başarılı olduk!”

Hayek stratejisinde tanıtımın önemi çok büyüktü. Tanıtım felsefesinin özü, en ucuz yolla en fazla sayıda müşteriye ulaşmaktı. Tam 152.5 metre boyunda bir saat yaparak üzerine “Swatch, İsviçre Malı, 60 DM” yazdılar ve Frankfurt’un en yüksek gökdeleni olan Commerzbank merkez binasına astılar. “Bu kadar ucuz bir saati ülkenin en seçkin bankasının merkezine asarak tüm toplumu kışkırttık. İki hafta sonra bütün Almanya Swatch’ın ne olduğunu biliyordu.” Aynı saatten biri de Tokyo’nun ünlü Ginza semtine asıldı. Müşteriler yeni saat için kuyruğa giriyor, renk, kompozisyon ve stilde daha fazla seçenek istiyorlardı. Tam bir Swatchmania doğmuştu. Hiçbir stil diğerine benzemediği için, saatler üçer beşer alınıp biriktiriliyordu. Otuz swatch saati olanlar bile vardı. Değer göçünün kritik unsurlarından biri, diğer sektörlerde ortaya çıkan değişiklikleri anlayabilmektir. Hayek’in öncülüğündeki SMH, 1980’lerde kârın yer değiştirdiğini kavrayan (Nike, Benetton, Gap..) gibi birkaç şirketten biriydi. SMH’yı bu noktaya getiren, Hayek’in doğru sorusuydu.

Doğru cevabı bulmuş olanlar, doğru soruyu sormuş olanlardır!

1.Herbert Casson: Parlak Bir İstikbal Nasıl Kazanılır?, İstanbul: Arif Bolat Kitabevi, 1942.

2.Ahmet Midhat Efendi: Müşahedat, İstanbul: Bilge, 1979.

3.Adrian J. Slywotzky ve D. J. Morrison: Kâr Bölgesi, İstanbul: Sistem, 2000.