Öykülerle girişim felsefesi

Üniversiteden arkadaşımız Oral Avcı, Afrika’da başarılı işler yaptı. Türkiye’nin Afrika açılımına omuz verecek iş adamlarımız, Oral ve benzeri girişimcilerin deneyimlerinden çok şeyler öğrenebilir. Son otuz yılını su ve atıksu tesislerinin kurulumu ve büyük ölçekli tarım-sulama projeleri üzerine yoğunlaşarak geçiren Kerküklü mühendisimize göre, başarının ana faktörleri kararlılık, esneklik ve yeri geldiğinde hızlı hareket etmektir. Bizimle şöyle bir deneyimini paylaşmıştı:

“Alman Kalkınma Bankası projesi kapsamında Uganda'da bir içme suyu ihalesi aldık. Proje kapsamında, Amerika'nın Pittsburgh şehrinde bulunan bir firmadan tedarik edeceğimiz özel elektrik tahrik sistemlerine ait 6 tonluk ve 10 metre küplük panoların sevkiyat programını uzun süre müzakere ettik. Çünkü 12 saatlik bir kamyon taşımasıyla en yakın Atlas Okyanusundaki limana götürülecek panoların, gemiye yüklenmesi, oradan Mombasa (Kenya) limanına taşınması, oradan demiryolu ile Kampala (Uganda) ya ulaşması yaklaşık 6 hafta sürüyordu. Bu sırada Türkiye'de büyümeyi hedefleyen DHL temsilcisi firmamızı ziyarete geldi ve uluslararası taşımacılık konusunda iş birliği yapabileceklerini anlattı. Bu fırsatı hemen değerlendirerek, Uganda projemiz için hava taşımacılığıyla ilgili bir fiyat istedik. Verilen fiyat, ilk maliyetin yüzde 120’si kadar üzerinde olsa da, teslimat süresi sadece sekiz gündü!”

Cesaret ve hız talihle birleşince

Oral Bey ve ekibi biraz tereddüt etse de 350.000 euro değerindeki projenin kritik ekipmanlarını uçakla taşımaya karar verirler. Pittsburgh teslimatından sonra bir hafta içinde şantiyeye ulaşan ekipmanlar, Almanları çok şaşırtır ve Türk şirketin itibarı gözlerinde bir anda büyür. Bundan sonrası ise kader yahut talih: İki hafta sonra Mombasa limanından Uganda'ya sevkiyatların üç ay durdurulduğu haberi gelir. Birçok şirket ithal ettikleri mamullerin teslimi için tam üç ay beklerken, şirketimiz ekipmanların montajını bir ay içinde tamamlar ve Almanlardan işin bedelini tahsil ediverir.

Oral Bey’in anlattığı ikinci bir olay daha etkileyici. 2008 yılında, Sudan'ın başkenti Hartum’daki bir proje için Türk EximBank’tan büyük bir finansman paketi temin edilir. Projeye dair tüm tasarım ve planlamalar hızla tamamlandıktan sonra, saha işlerini başlatmak için idarenin vereceği onayı bekleyedururlar. Evet, aynen dediğim gibi: durur ve beklerler. “Hartum Sular İdaresi'nde işler yavaş ilerliyordu ve Genel Müdürün Ofisi çok yoğundu. İki ay adeta elimiz kolumuz bağlı kaldık. İş başa düşünce, hemen Sular İdaresi Müdüründen bir randevu aldım. Beni güler yüzle karşılayan Sudanlı dostumuz, ‘ziyaretimin nedenini bildiğini’ söyledi. Hoş sohbetin ardından dedim ki: ‘Efendim, görüyorum ki çok yoğunsunuz, ancak projemizin sınırlı bir süresi var ve bahsettiğimiz yazı çok önemli.’ Müdür, bu durumu onayladı ama ‘Ne yazık ki, benim ofis şu an çok yoğun, elimden bir şey gelmiyor!’ dedi. Anladım ki, asıl mesele, istediğimiz yazıyı müdürün yazma kapasite veya becerisinin olmadığı; altındaki memurun da muhtemelen onu takmadığıydı.”

Oral Bey cesaretini toplar ve yazılması gereken yazıyı ve ona verilecek cevabı kendisinin yazabileceğini söyler. Şaşkınlığa uğrayan Genel Müdür, biraz düşündükten sonra, ‘Yarın sabaha yetiştirebilir misiniz?’ diye sorar! Uzatmayalım, dört gün sonra, bahsedilen yazılar ve idarenin onayladığı genel projeler, özel bir kurye ile Ankara’ya iletilmiş, problem kökten çözülmüştür.

Girişim enerjisi ve stratejik hızlanma

Oral Avcı’nın bana bir kahve sohbetinde anlattıklarının benzerlerini öyle sanıyorum ki onlarca girişimcimiz eş ve dostlarına anlatıyorlardır. Japonların tren istasyonlarından çıkan yolcuların tempolu yürüyüşlerinden elektrik enerjisi ürettikleri bir çağda, biz de bu tür yaşanmış öykülerden girişim enerjisi üretebilmeliyiz. Ne yazık ki, yaşadıklarımızın pek azını yazıyoruz. Öyküler birikmeyince de, yönetim kuramları geliştirilemiyor; yarım yamalak tavsiyelerle idare edip gidiyoruz. Beş yıl önce yazdığım Yönetebilen Türkler kitabının girişinde,

Türkiye’nin bütün sanayi ve ticaret odası başkanlarına şöyle sesleniyordum: “Görev süreniz boyunca yapacağınız en hayırlı iş, belki üniversitelerle işbirliği içinde, bir Biyografi Araştırmaları Merkezi kurmaktır. Tüccar yahut sanayici, ekonomik girişimcilerimizin anıları, biyografi ve otobiyografileri yayınlanmadan kültür hayatımız canlanamaz; taklitçilikten kurtulamaz.

Roman bile yazamayız.”1

Oral Avcı’nın romanında kararlılık, hız ve iletişim becerisi öne çıkıyor. Cesur hareket ediyor ve haklı davasını ilgili yabancı devlet memuruna ikna edici biçimde aktarabiliyor. Hatta onun işini de kolaylaştırarak, süreci hızlandırıyor. Tony Jeary bu tür gelişmeler için Stratejik Hızlanma ifadesini kullanıyor. Günümüzün kıran kırana rekabet dünyasında stratejik hızın önemini vurgulayan yönetim düşünürüne göre, büyük idarecilerin ana nitelikleri dava yahut vizyonlarını muhataplarına duru bir şekilde aktarabilmeleri ve bu vizyonu cesurca ve mükemmelen eyleme geçirmeleridir. Stratejik Hızlanma sürecinin üçlü sacayağını şöyle tanımlıyor Jeary: 1. Duruluk (Clarity/Vuzuh). “Hedeflerini ve onlara niçin ulaşman gerektiğini iyi anla!” 2. Odaklanma (Focus). “Enerjini gerçekten mühim olan şeylere yoğunlaştır ve önemsizleri ayıkla!” 3. İcra (Execution). “İşleri sonuçlandırmak için iletişimde etkili ve süratli ol!”2 Yönetim gurusu Stephen Covey ise, sonuçveren süratin itimatla irtibatını öne çıkarıyor. İş ortamında çok-yanlı güven yaratılamıyorsa, sürat felaketle de sonuçlanabilir.3 Tabiatıyla, iş hayatındaki köklü başarı böyle birkaç faktörle açıklanamaz. Her girişimcinin kendi rol modellerini arayıp bulması ve onları önce özümlemeye, sonra da aşmaya çalışması gerekir. Bir Koç Grubu yöneticisinin Vehbi Koç’a dair gözlemleri, bize bu hususta yardımcı olabilir.4 Gözlemlerin bir kısmını acımasız da bulsak, modern iş hayatının ayrılmaz parçası olduklarını düşünerek ve birer başlık koyarak aktarıyorum:

Vehbi Koç'un yönetim felsefesi

1-İnsanlardan faydalanmayı bil! Vehbi Koç’un çalışma temposu çok ilginçti. İnsanları son raddesine kadar kullanmayı hem iyi bilirdi, hem de bundan zevk alırdı. Cuma gecesi telefon eder, hafta sonu okumam için bir rapor gönderir, “oku, not hazırla” derdi. Veya pazar sabahı 10’da çaya çağırırdı. Böylece zamanımın tamamını Koç’a veriyordum. Vehbi Bey, acımasızlık unsurunu yumuşatmış bir patrondu. İnsanları son raddesine kadar kullanma amacını onlara maddi imkânlar sağlayarak yumuşatmış, kamufle etmişti.

2-İnsanları önemse! Etkilendiğim diğer bir husus, sahip olduğu patronluk hissiydi.

Genellikle kendi görüşlerini empoze etmezdi. Böyle yapacaksınız! demezdi. Kendi fikrini bize bizim fikrimiz gibi aşılardı. Toplantının sonunda görürdük ki Vehbi Beyin önerisini kendi görüşümüz olarak savunur hale gelmişiz. O zaman alt dudağını sarkıtarak bıyık altından gülerdi.

3-Tek kulvarda koş! İnsanların birbirini etkilediğini kabul ediyorum. Fakat Vehbi Beye benzemek kolay değildir. Bunun için çok özveride bulunmak lazım. Vehbi Bey, hayatı boyunca tek kulvarda koştu, yalnızca iş hayatıyla alakası vardı. Tek hobisi çalışmaktı. Bu özelliği çok etkileyiciydi. Ama hiçbir zaman onun kadar çalışkan olmadım, olmak istemedim.

4-Toplanmayı öğren! Toplantılara hazırlıklı girme konusunda çok titizdi. İşle ilgili kararların mazisini araştırır, bilgili insanlarla görüşür, hiç ummadığımız insanlardan görüş isterdi. Biz toplantıda laf üretirdik, o toplantının sonunda bir sayfa not verir, alın okuyun bunu derdi. Okuduğumuz zaman konuştuklarımızın özetini ve bulamadığımız berrak sonucu görürdük. Son senelerimde toplantılara böyle girerek lüzumsuz konuşmaları önlemek imkânını buldum.

5-Kontrolü elden bırakma! Vehbi Koç ilginç bir patrondu. Her üç ayda bir Koç topluluğunda otomobil şirketlerinin bilançolarını tartışırdık. Toplantılara Vehbi Bey de katılırdı. Servis istasyonları zarar ediyordu. Şirket bilançolarında zarar telafi ediliyor ve kâra geçiliyordu. Fakat Vehbi Bey ısrarla servislerin bilançolarını ayrı incelemek istiyordu. Zararı bizim gözümüze sokmak amacındaydı. Sonunda bir gün, bu ayrımın yapılmaması konusunda karar vermesi için ikna ettim. Üç ay sonra bir gündem geldi, servis istasyonları bilançolarını inceleyeceğiz diye. Yanına gidip, kararı unutmuşsunuz dedim. Vehbi Bey elini masaya vurdu: “Can Kıraç, mal canın yongasıdır. Ben o raporları istiyorum!” dedi. Affetmeyen tarafları vardı ve haklıydı. İşlerin nasıl gittiğini bilmeyen bir patronun yapacağı telkin ve yönlendirmeler etkisiz kalırdı.

6-Masraftan kaçın! Vehbi Bey takipçi bir patron olduğu için altı ayda bir şirketlerin ve holdingin masraf sonuçlarını incelerdi. Uçak masrafları yüksek çıkınca, üst düzey yöneticilerin birinci sınıfta uçtuklarını görmüş. Bizleri çağırdı, “bunu bir düzene sokmak lazım, Avrupa’ya uçuşlarda neden birinci sınıf uçuyorsunuz?” dedi. Rahmi Koç ve Suna Kıraç’a döndü. Sizlerin bunlara dikkat etmeniz gerek. Aile olarak hovardalık içine girerseniz, yanınızda çalışanlar “Biz niye bundan istifade etmiyoruz?” derler. Kötü örnek olmayın! Bunun hakkınız olduğunu göstermek için şunu vaat ediyorum: Yıl sonunda primlerinizi hesap ederken, birinci sınıf-ekonomik kısım arasındaki farkı primlerinize ilave ettireceğim dedi. Biz mutlu olduk, hem uyarı doğruydu hem primlerimiz artacaktı. Yıl sonunda primlerimizi bekledik. Farklar verilmemişti. Tabii üzerine su içtik.

7-Aile ile şirketi ayır! Vehbi Koç bir sistem geliştirdi. Sistemde iki yönetim var: Aile komitesi ve Holding yönetimi. Aile komitesinde temel konular konuşuluyor, görüş birliğine varılıyor. Ardından konu profesyonel kadroya “Biz aile olarak şöyle düşünüyoruz” diye sunularak öneri getiriliyor. Eğer profesyonel kadro, komitenin önerisini benimsemezse, nedenlerini aileyi temsil eden kişiye aktarıyor. Vehbi Koç aile komitesine damatlarını değil, kızlarını aldı. Rahmi Koç’un çocukları iş hayatına atıldıktan sonra komiteye alındılar. Ancak konuşma hakkı verilmedi. Onları yönetim kuruluna da konuşma hakkı vermeden davet etti. Meselelerin aile içinde ve aile ile profesyonel kadroların birleştiği yönetim kurullarında nasıl tartışıldığını görmelerini istedi. Yetişmeleri için imkân hazırladı. Aile bireylerinin profesyonel yöneticilerin önünde tartışmalarını engellemiş oldu.

8-Şöhretini lekeleme! Vehbi Koç, Koç Holding kurulduktan sonra aile fertlerinin şirketlerin günlük faaliyetlerinin dışında kalmasını istedi. Bunu yönetim politikalarına da soktu. Fakat bazen patron müdahale etmekten zevk alır. Çünkü patron patrondur. Vehbi Koç “Ben emekli oldum, işlere karışmıyorum” derken samimi değildi, işlere karışıyordu. Bazı konularda kendisini olayın dışına çekemiyordu. Şirketin çalışması Vehbi Koç’u ilgilendiriyordu, çünkü kendi ismiyle bütünleştiriyordu. Zaman zaman şu eleştiriyi yapmıştır: “Siz bu işi böyle uzaktan takip ediyorsunuz ama son müşteri bunu Koç olarak algılıyor. Koç ismine gereken dikkati göstermeniz lazım.”

1.Mustafa Özel: Yönetebilen Türkler, İstanbul: Küre, 2018, s. 23.

2.Tony Jeary: Strategic Acceleration: Succeed at the Speed of Life, NY: Vanguard Press, 2009.

3.Stephen Covey: The Speed of Trust, NY: Free Press, 2006.

4.Can Kıraç’ın kişisel web sitesi, 9 Şubat 2000.