Koçi Bey’in yönetim felsefesi

Çocukluğumda, beklenmeyen bir ölüm, hastalık veya iflas durumuyla karşılaşıldığında en sık duyduğumuz söz şuydu: “Düşmez kalkmaz bir Allah!” Büyüdüm, bu sözün sadece kişiler için değil, sosyal sistemler (şirketler, partiler, devletler...) için de geçerli olduğunu öğrendim. Hesiod’dan İbn Haldun’a, Vico’dan Wallerstein’a kadar sayısız toplumbilimci bu gerçeği kuramlaştırmaya çalışmış. Çağdaş yönetim düşünürlerinden Jim Collins’in son kitaplarından birinin başlığının How the Mighty Fall? olması tesadüf değil: Devler Nasıl Düşüyor? Düşüşü beş evreli bir şemayla göstermeye çalışan Collins, ilk iki evreyi Hubris ve More kelimeleriyle nitelendiriyor. Grekçe kelime hubris, tanrı pozu takınmak demek: Başarının yol açtığı başdönmesi. İngilizce more kelimesi ise ‘daha çok’ demek: Disiplinsiz “daha yok mu?” arayışı.

Göriceli Koçi Bey, yukarıdaki düşünürler çapında bir kuramcı olmasa da, tecrübeli bir orta derece devlet adamı ve az çok ünlenmiş bir Osmanlı düşünürüydü. Dördüncü Murad ve Sultan İbrahim’e sunduğu risaleler ciddi bir yönetim felsefesi içeriyor. Ömer Faruk Akün’e göre, devletin “içten çürüme” gerçeğini görmüş ve sultanı “tehlikenin önünü almak için harekete geçmeye” davet etmiştir. Sultanın gereğince davranmaması durumunda “rûz-ı cezâda kendisinden hesap sorulacağını” korkusuzca dile getirebilmiştir. Risaleleri cesaret ve ilim doludur; sadece olayları anlatmaz, onları çözümler ve anlamlandırır. “Kuvvetli bir tahlil kabiliyetiyle gözden geçirdiği meseleler dizisine sadece güncel tespitler düzeyinde kalmakla yetinmeyip, bunların sebep ve menşelerine gitmeyi gözeten tarih perspektifi içinden bir yaklaşım ortaya koyar.” Öylesine titiz bir araştırmacılık örneği gösterir ki ele aldığı herhangi bir kurumun serüvenini irdelerken, “evvelce ne idi, şimdi nasıldır ve ne haldedir tarzında bir muhakeme ile gözden geçirip tahlillerini geçmişle şimdiki zaman arasında devamlı birmukayese düşüncesine dayandırarak yürütür.”1

Koçi Bey’in cesaret ve ilmine vurgu yaptık. Mesela, hiç kimse Kanunî’ye toz kondurmazken, o “bozuluş ve çözülmelerin başlangıcını” çoğu zaman Kanunî Sultan Süleyman devrine geri götürmekten çekinmez. Rakamlarla konuştuğu için de, lafı ağzında evirip çevirmez; dosdoğru dile getirir. “Tahlil ve mukayeselerinde üstün ve en mühim taraf bunları istatistik bilgi ve rakamlara dayandırmasıdır. İstatistik bilgiyi çok iyi kullanmasını bilen Koçi Bey, meseleleri bu yoldan adeta riyazî (matematiksel) bir kesinliğin çarpıcılığı ile ortaya koymak gibi bir başarıya ulaşır.”2 Mehmed Süreyya’nın “Siyaset işlerine vâkıf, kâmil ve akıllı bir kişi” dediği Koçi Bey’i Şinasî de “Gösterdiği hamiyyet ilelebet hayırla yad olunmasını gerektirir” sözleriyle yüceltmektedir.3 Bu yazıda, Koçi Bey’in Osmanlı sultanlarına önerilerinin modern şirketler bakımından içerimlerini örneklendirmeye çalışacağım.

Balık baştan kokar

Büyüme yolundaki aile şirketlerinde en sık rastlanan zorlukların başında bir “Yönetim Kurulu” oluşturamama geliyor. Yıllarca “ayak üstü” karar vermeye alışmış ve bunların bir çoğunda da isabet ettirmiş olan patronlarımız, Yönetim kurulu ve benzeri oluşumları ya ayak bağı, ya da gereksiz masraf kapısı gibi görürler. Oysa, büyümüş bir işletmenin vücut kimyası değişmiştir. Yönetim Kurulu, bütün büyük organizasyonların kalbi gibidir. Dr. Deming’in ta 1950’lerde altını çizdiği gibi, “kalite yönetim kurulunda üretilir”.

Son yıllarda, şirketlerde bürokratik yapılanmadan “demokratik” yapılanmaya doğru gidişin hız kazandığına dair çok şeyler okumaya başladık. Ortamın makul ölçüde istikrarlı olduğu durumlarda etkili olan bürokratik kademelenme, birey ve ekip yaratıcılığının büyük önem kazandığı kaotik ortamlarda umulan sonucu vermez. O halde, yönetim kademelerinin en aza indirildiği, fikir hürriyetinin azamiye çıkarıldığı demokratik bir yapılanmaya ihtiyaç vardır. Son yarım yüzyılda işletme literatüründe en çok kullanılan kelimelerin yetkilendirme (empowerment), kademeleri yok etme (delayering), adem-i merkezîleştirme (decentralizing), düzleştirme (flattening) olması rastlantı değildir.

Değildir ama, yine de her şey tepeye bağlıdır. Ne kadar ‘düzleştirilirse’ düzleştirilsin, bir örgütte yine de en üst dereceden sorumlu bir veya birkaç kişi vardır. Onların belirli niteliklere sahip olmamaları durumunda, şirket demokrasisi sadece anarşiye yol açar. “Balık baştan kokar” darbımeseli, dün olduğu gibi bugün de geçerlidir. Bob Garratt, demokratik bir şirketin yönetim kurulunun şu dört ikilemi aşması gerektiğini söyler:

1. Yönetim kurulu bir yandan şirketi basiretli denetim altında tutarken, eşzamanlı olarak girişimci olmalı, şirkete hamle üstüne hamle yaptırmalıdır.
2. Yönetim kurulu günlük işleyişe fazla müdahil olmamalı, fakat şirketin gidişi hakkında yeterli bilgiye sahip olup faaliyetlerinin sorumluluğunu üstlenmelidir. Nesnel, uzun-vadeli bir bakış açısına sahip olmalıdır.
3. Yönetim kurulu kısa vadeli, yerel baskılara duyarlı olmakla beraber, daha geniş ölçekli ve çoğu zaman uluslararası mahiyetli trendlerin takipçisi olmalıdır.
4. Yönetim kurulu başta kârlılık olmak üzere şirketin ticarî ihtiyaçlarına odaklanırken, işgörenlerine, işbirliği yapılan örgütlere ve bütün topluma karşı sorumluluk içinde hareket etmelidir.4

Osmanlı sorumlu esneklik sistemi

Şimdi Koçi Bey’e dönelim. Onyedinci yüzyıl sonlarının kaotik Osmanlı ortamında, bu yöneticilik “guru”su Osmanlı sultanına idarede bir tür “sorumlu esneklik” öneriyordu. Bunu yaparken de, ince bir siyasetle, Acem şahının bu hususta Osmanlıları örnek aldığını vurguluyordu: Şah Abbas hükümdarlığının başlangıcında güyâ vezirlerini, vükela ve bilginlerini toplayıp, “Osmanlıların yüce sultanları bu derece kuvvet, kudret, şevket bulup, hadsiz ve hesapsız memleketlere malik olup, bizim zaif ve iktidarsız olmamızın sır ve hikmeti nedir?” diye sual ediyor. Onlar da birkaç gün mühlet isteyip, tenhalarda toplanıp konuşuyorlar. Ve hepsinin kanaat ve fikri şu hususta birleşiyor: “Osmanoğulları padişahlarının bu kadar memleketler zaptetmelerinin hikmeti budur ki vezirlerinden birisi vezir-i âzamlık makamına oturunca, istiklal yuları eline verilip, saltanat işlerine ondan başka hiç kimse karışmaz. (Garratt’ın diline çevirirsek: Yetkilendirme tam olur!) Memuriyet ve makam sahipleri günahsız yere azlolunmaz. Halktan zulüm ile bir akçe alınmaz. (İşgörenlere ve topluma karşı sorumlu davranılır!)”

Koçi Bey, risalesinin başlangıcında, Kanuni’ye kadarki padişahların “bizzat Divân-ı Hümayûn’da hazır bulunup, memleket ve millet, hazine, para ve diğer büyük küçük işlerle tam mânasıyla meşgul” olduklarını belirtiyor. “Her biri zamanında nice memleketler fethedip, hesapsız ganimet malları ile camiler, tekkeler yapıp, İslamın büyüklüğü ve dinin parlaklığı günden güne fazlalaşmakta idi. (Gene Garratt’ın diline çevirirsek: Sultan bir yandan devleti basiretli denetim altında tutarken, eşzamanlı olarak girişimci olup, devlete hamle üstüne hamle yaptırıyordu!) Sancak beyleri, beylerbeyleri yirmişer, otuzar yıl yerlerinde kalırlardı. Kudret ve kuvvetleri yüksek olup, nice erlikler ve mertlikler gösterirlerdi(Sultan günlük işleyişe fazla müdahil olmuyor, fakat umumi gidiş hakkında yeterli bilgiye sahip olup faaliyetlerin sorumluluğunu üstleniyordu!) Dâr-ü’l İslamın etrafında, bir köşede düşman görünse dahi, haberi padişah katına gelmeden devletsiz kelleleri divân-ı hümayûn önüne ulaşırdı.5 (Sultan geniş ölçekli ve çoğu zaman uluslararası mahiyetli trendlerin takipçisiydi!)”

Son olarak, bütün yönetim kurulu odalarının duvarını süsleyecek bir aforizmayla noktalayalım. Bu ifadedeki “padişah” kelimesi yerine ister başkan, ister Yönetim Kurulu kelimesini yazın; şirketiniz ister bürokratik, ister demokratik olsun, farketmez: “Nizam-ı âlem padişahların mübarek kalplerine bağlıdır. Padişahlar âlemin kalbidir. Kalb iyi olunca beden de iyi olur.”6

1. Ömer Faruk Akün: “Koçi Bey,” TDV İslâm Ansiklopedisi, 2002, Cilt 26, s. 144.

2. Aynı yer, s. 145.

3. Zuhuri Danışman ve Seda Çakmakoğlu: Koçi Bey Risaleleri, İstanbul: Kabalcı, 2008, s. 9-19.

4. Bob Garratt: The Fish Rots From the Head: The Crisis in Our Boardrooms: Developing the Crucial Skills of the Competent Director, London: Profile Books, 2011.

5. Danışman ve Çakmakoğlu, s. 27-9. 6. Age, s. 76.