Honda’nın yönetim felsefesi

Otomobili Almanlar geliştirdi, Amerikalılar bir hayat tarzına dönüştürdü, Japonlar ise küreselleştirdi. O kadar ki, 20. yüzyılda adları otomobil ile özdeşleşen Ford ve GM bile kendi ülkelerinde Japon rekabetine karşı hükümetlerinden özel destekler aramaya başladılar. Özellikle Toyota ile Honda hem Amerikan piyasasında, hem de küresel pazarlarda kalite ve fiyatta uzun zaman öncülük yaptılar. Amerikan otomobil şirketleri başlangıçta Japonları pek önemsemediler. “Bunlar olsa olsa küçük arabalar yaparlar ve pazarımızdan ancak küçük bir pay alırlar!” diye düşündüler. Fakat Honda 1985’te Acura markasıyla, ardından Toyota ise Lexus ile piyasaya girince, akılları başlarına geldi ama atı alan Üsküdar’ı geçmişti bile.1 Alexander Berger, Honda’nın başarısını büyük ölçüde şirketin felsefesine bağlıyor ve bu felsefeyi “Bireye saygı ve Üç Neş’e” ile açıklıyordu: Alma neşesi, Satma neşesi ve Yaratma neşesi.2

Japonya’nın önde gelen ekonomi gazeteci ve yorumcularından biri olan Setsuo Mito, bu felsefeye “Hondaizm” etiketini taktı ve Honda yöneticilik sisteminin herhangi bir şirket, sanayi ve hatta ülkeyi aşan bir evrenselliğe sahip olduğunu ileri sürdü. Tabiatıyla, Hondaizm’in anlaşılabilmesi için, önce Japon yöneticilik sisteminin genel özelliklerine bir göz atmada yarar var. Yönetim düşünürleri 1980’lerde Japon yönetim tarzı için şu tür “efsanevî” ilkelerden söz ediyorlardı:

1. Bütün üyeler, içinde bulundukları örgütün başarısı için kollektif sorumluluk duyarlar.

2. İşgörenler çok sayıda rol icra edecek kadar esnektir; bunun için eğitilir ve bu rolleri üstlenmek için kendilerine fırsat verilir.

3. Astlara çalışmalarını başarıyla sürdürebilmeleri hususunda itimat edilirr; hepsinin geliştirilmesi gereken bir potansiyeli vardır.

4. İşgörenlerin işteki sorunların çözümüne maksimum çaba harcayabilmeleri için, şirket için çalışırken korunmaları gerekir. Güvenle sığınacakları bir liman olmalıdır. Bu liman üst yönetimdir.

5. İşgörenlerin işletme içinde sadakatlerini arttıracak bir kariyer hayatına ve becerilerini, doğal yeteneklerini geliştirecek motivasyona sahip olmaları gerekir. Onlara bu motivasyon sağlanır.

6. Yeni şartlara uyarlanabilmek maksadıyla, yönetim “pragmatik akılcılık” denebilecek bir felsefeye sahiptir.

7. Yönetimin “miçi” felsefesini (Miçi, Yol demektir) takip etmesi, yani iş hayatındaki sorunları çözmek için çalışanlarla günlük etkileşime ve ortak bir kimliğe büyük önem vermesi gerekir.

Başarının anahtarı, liderlik felsefesidir

Mito’ya göre, Honda yukarıdaki yedi ilkeye “liderlik felsefesi”ni ilave etmiştir. Her kademedeki işgörenlerin kişisel davranışları için rehber ilkeler ortaya koymada liderlik felsefesi anahtar rol oynamaktadır. Neo-Konfüçyen düşüncenin gerçekliğidir bu: Yönetim, bütün iş faaliyetleri için açık ve seçik bir normatif çerçeve belirlemelidir. Ronald Dore’un vurguladığı gibi, Konfüçyen yaklaşım ekonomik kurumların “insanlardaki en iyi şeyleri dışarı çıkarabilme” yolundaki tasarım demektir. Böyle bir yaklaşım kaçınılmaz olarak tutarlı bir yöneticilik ideolojisi geliştirmek anlamına gelir. Mito’nun sözünü ettiği “farklı yaklaşımlar arasındaki eşzamanlı rekabet”, “kendine güven”, “tamamlayıcılık ilkesi”.. hep normatif ve ideolojik ifadelerdir. Peki işgörenler, çıkarları çoğu zaman yönetimin plan ve hedeflerine ters düştüğü halde, bu gibi inançları niçin paylaşsınlar? Sanayi ilişkilerinin gerçekliği bakımından, Japonya’nın başka ülkelerden ne farkı var?

Japon yöneticiliği, işgörenlerin davranışlarını yönlendirmede normatif sloganların bilinçli şekillendirilmesi inancına dayanıyor. Bu tür sloganlar doğrudan dirençle karşılaşsa bile! Bu yargı yönetici elitin toplumda yüzyıllar süren manevî liderlik tarihinden güç alıyor. Japon işletmelerinin İkinci Dünya Savaşı sonrasındaki yüksek başarıları bu yaklaşımın modern Japon toplumunda hâlâ sonuç vermekte olduğunu gösteriyor. Fakat bunun orta ve uzun vadede de sürüp gideceği şüphelidir. “Batılılaşan” Japonlar’ın eski manevî liderlik anlayışına sahip olmaları zor gözüküyor.

Honda Motor Company, Mito’ya göre, müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak üzere “makul fiyatlı üstün nitelikli ürünler” imal etmeyi ve bu işi “küresel bir perspektifle” gerçekleştirmeyi hedefliyor. Ancak, eğer

• Honda çalışanlarına işletmelerinin felsefesini soracak olursak, farklı cevaplar alırız. Sabit bir kurallar kümesi olmayan Hondaizm’in ruhuna uygundur bu. Uygulamada, Hondaizm, çalışanların kendi vicdanlarının sesine göre bir yol tutturmalarını ister. Hayal güçlerini kullanmalarını, kendi davranış kodlarını belirlemelerini ve kendi hedeflerini kararlaştırmalarını gerektirir. İşin merkezinde bireyin özgürlük ve saygınlığı yer almaktadır.

Çok sayıda kişiliğin, dolayısıyla da birçok Hondaizm yorumunun şirkette bulunmasına rağmen, “ortak bir kelime hazinesi” vardır.3 Asla unutulmayan şeylerse, iki kurucunun (Soiçiro Honda ile Takeo Fujisawa) üç kişisel ilkesidir:

1. Özgün olun.
2. Hükümetlere bel bağlamayın.
3. Kendiniz için çalışın.

Özgün olan, hedefine ulaşır!

Her üç kural da Hondaizm’de temel nitelikte olmakla beraber, birincisi her zaman ağır basmaktadır. Bay Honda ABD ve Avrupa’da imal edilmekte olan uçak, araba ve motosikletlere hayrandı. Japon teknolojisinin çağın gerisinde bulunmasına hayıflanıyor, muazzam farkın günaşırı kapatılamayacağını biliyordu. Yine de Bay Honda Japonya’nın aradaki farkı kapatabileceğine inanıyordu. Taklitle değil, kendi öz teknolojisini geliştirmekle olabilirdi bu. Küçücük mahalli atölyesinde bile, “küresel perspektifle” geliştirilecek teknoloji ihtiyacından söz ediyordu.

Setsuo Mito, özgün olmanın Bay Honda için ne anlama geldiğini mükemmel biçimde tasvir etmektedir: O yıllardaki üç beş Japon motosiklet imalatçısı sadece yabancı markaları taklitle yetiniyorlardı. Örnekleri Triumph veya Adler idi; onlara benzeme yarışındaydılar. Honda’nın mamülleri de önceleri rakiplerinin çok gerisindeydi; fakat o, sadece yabancı markaları taklit etme fikrini gururuna yediremiyordu. Kendine ait daha iyi, özgün bir marka geliştirmeyi kafasına koymuştu. Çok zaman ve çabaya malolsa da, sonunda rakiplerini altetmeyi başardı. Taklit sayesinde köşeyi dönen firmaların işleri önceleri iyi gittiyse de, sonunda nal toplamaya başladılar. Kısa vadeli sonuçları yaratıcı, özgün çabanın önüne koyanlar, nihayette kaybetmeye mahkûmdular. Bay Honda sloganlara yüz vermiyordu. Ağızlara sakız olan “Yaratıcılık taklitle başlar” veya “Taklit, yaratıcılığın parçasıdır” gibi sözler, özgünlük yokluğunu örten numaralardı. Bunlarla oyalanmaya değmezdi.

Yaratıcı olan, özgünlüğün peşinden koşan kişi, hükümetlere bel bağlamazdı. Bay Honda bu yönüyle, hükümetlere beşikten mezara kadar avuç açan diğer Japon girişimcilerden çok farklıydı. Ensesi, kendi işini kendisi yaptığı için kalındı.

Honda 1948 yılında kurulduğu günden itibaren şirket yönetimi hiçbir zaman resmî yardım veya koruma peşine düşmedi. Çok zor zamanlarda bile, şirket hükümete yardım elini uzatma talebinde bulunmadı; oysa Japonya’da çok yaygın bir uygulamadır bu. Kendi başının çaresine baktı Honda. Yabancı sermayenin ve yabancı ürünlerin rekabetini ise hoş karşıladı; Japonya’da yine nadir alışkanlıklardan biridir bu. Hükümetlerle arayı yapmak için yüksek yönetim veya danışma kademelerine hiçbir emekli bürokratı da tayin etmedi.

Liderlik Değişimini Zamanında Yapın!

Hondaizm’in diğer bir anahtar unsuru, şirketin eylem-yönlü yaklaşımının ifadesi olan “kendin için çalış” ilkesidir. Nefsini öne çıkarmama ve kendini gruba adamanın Japonya’da uzun bir geleneği vardır. Fakat bugünün dünyasında salt “ülke uğruna” veya “şirket uğruna” insanları göreve çağırmak, yeterli motivasyonu sağlamayabilir. Honda’nın yönetim ilkesi, başından beri “kendin için çalış” olmuştur. Bunu, şirket ve ülke çıkarı ile bağdaştırmak daha üst kademelerde mümkün olabilmektedir. Şirketin şu beş ilkesi, Honda’nın kurucusunun felsefesini özetlemektedir:

1. Hayallerinizin takipçisi olun ve genç görünün.
2. Teoriye, yeni fikirlere ve zamana saygılı olun.
3. İşinizi sevin, işyerinizi parlak ve pozitif hale getirin.
4. İşinizin aksamadan yürümesine gayret edin.
5. Araştırmacılığı ve candan gayreti gündelik alışkanlık haline getirin.

Bunlar basit ve bilinen ifadelerdir, ama bunlarla harekete geçmek kolay değildir. Yöneticinin bir kontrol listesi olmalı ve sürekli olarak bu ilkelerin hayata geçirilip geçirilmediğini denetlemelidir:

1. Çalışanlara hayalgüçlerini kullanma fırsatı veriyor muyuz?
2. Şirket liderlerinde, şirketi bürokratik olmaktan koruyacak yeterli enerji ve cesaret var mı?
3. Teori geliştirmeye ve teoriyi uygulamaya koymaya gerekli özeni gösteriyor muyuz?
4. Yeni fikirlerin serbestçe dolanmasına yeterince açık mıyız?
5. Kararlarımızı doğru zamanda veriyor muyuz?

Honda’nın efsanevî yöneticilerinden Kawaşima 45 yaşında başkan olmuş, 55 yaşındaysa emekliye ayrılmıştı. Sebebini soranlara cevabı şuydu:

Başkanlık yaptığım on yıl içinde harcamam gereken enerjinin hepsini harcadım. Şimdi yeniden şarj olmaya ve yakıt depolamaya ihtiyacım var. Bir organizasyonu genç ve diri tutmak istiyorsanız, liderlik değişimini zamanında yapmalısınız.

Kawaşima’nın alicenaplığını gösterebilecek kaç Türk yönetici var acaba?

1. Andrew Mair: Honda’s Global Corporation, London: MacMillan, 1994, s. 8.

2. Alexander Berger: Global Corporate Strategy: Honda Case Study, Norderstedt: GRIN Verlag, 2011, s. 2.

3. Setsua Mito: The Honda Book of Management, London: Bloomsbury Academic, 2013.