Çalışanların tavsiye ederse iş biter…

1. Krizleri daha az hasarla ve daha kolay atlatırlar.

2. Daha nitelikli insan kaynaklarını nispeten daha ekonomik koşullarda istihdam ederler.

3. Ürün ve hizmetlerini daha yüksek fiyatlarla satabilirler.

4. Marka genişlemesi, yani farklı sektörlere ve ürünlere yayılma işini daha sağlam yürütebilirler.

5. Sadece ambleminin/logosunun pazar değeri ciddi boyutlardadır; borsada işlem görüyorlarsa hisse değerleri artış eğiliminde olur.

Peki, itibarın yönetilmesinde en etkili ‘iletişim aracı’ nedir?

Bütün araştırmalarda ortaya konulduğu gibi; itibarın yönetilmesinde en etkili araç; çalışanların, o kurum veya ürün/ hizmet markasıyla ilgili dile getirdikleri düşüncelerdir.

Satın alma davranışlarının analizinde de durum değişmez. Karar noktasında en etkili unsur ne reklamdır ne de halkla ilişkiler. ‘Dost ve arkadaş tavsiyesi’ bu konuda bir numaralı etkendir. Ya da şöyle ifade edelim: ‘Fikir sorulmadan’ ortaya konulan tavsiyeler devreye girdiği anda diğer tüm unsurlar hâlâ etkili olmakla birlikte ikinci planda kalırlar. Diğer unsurlar, ancak tavsiyenin söz konusu olmadığı durumlarda birinci dereceden işlevsellik kazanırlar. Geniş kitlelere hitap eden ve sadece reklama dayalı pazarlama iletişimi çalışmaları yürüten hızlı tüketim ürünlerinde olduğu gibi…

Yani ‘iç iletişim’, daha doğrusu çalışanlarla ‘ilişkinin ve iletişimin’ yönetimi, itibarın sağlanması konusundaki en önemli araçtır.

Ne yazık ki gördüğümüz bütün araştırmalarda kurumların çalışan nezdinde elde ettikleri skorlar, ölçümlenen diğer paydaş gruplarına oranla çok daha düşüktür. Bir de şu vardır; kurumlar, çalışan memnuniyetini, müşteri memnuniyetini sorguladıkları kriterler ve yöntemlerle sorgulayarak kendilerini kandırırlar.

Oysa bilinir ki memnuniyeti ortaya koyan sonuçlarda; öncelikle maddi nedenler ön plandadır. Yani çalışan memnuniyetinde birinci derecede etkili unsur maaş iken, müşteri memnuniyetinde ise ürün ve hizmetin fiyatıdır.

Böyle bakıldığında sanılır ki; bowling turnuvası, piknik, sadakat programları, 5-10-20 yıllık personele hediyeler, özel gün kutlamaları gibi etkinlikler düzenleyerek çalışan memnuniyeti sağlanabilir. Bunların daniskasını yapan kurumların çalışanlarının memnuniyetleri yüksek olmasına rağmen, kurumla ilgili algı puanlarının genelde yüzde 60’ın altına -ki 70’in altı kabul edilemezdüştüğü tespit edilmektedir. Başka bir deyişle memnuniyet ile algı her zaman örtüşmemektedir. Bu da ‘tavsiye’ noktasında kurumlara çok şey kaybettirebilir.

İç iletişim sadece İnsan Kaynakları departmanlarına -ki onun adı ve yapılanması İnsan Kıymetleri olmalıdır- bırakılamayacak kadar ciddi ve çok yönlü bir meseledir. İletişim ve ilişki uzmanlığı gerektirir. Bu nedenle doğrudan CEO’ya bağlı çalışması gereken Kurumsal İletişim Direktörlüğü ile ortak bir stratejik plan çerçevesinde yönetilmesi tavsiye edilir.

Yıllık ‘ilişki ve iletişim’ stratejik planı, bunun çeyrekler bazında kırılımları ve bu kırılımların ay bazında raporlanması oluşturulmadan ilişki ve iletişimin yönetilmesi mümkün değildir.

Süreçlerle ilgili üç de soru sormak gerekir:

1. Var mı?
2. Ölçülüyor mu?
3. İyileştiriliyor mu?

İlişki yönetimi her zaman iletişimi belirler. İletişime oranla çok daha etkilidir. Basit bir örnekle açıklamaya çalışalım: İşin aslı, tabii ki ilişkinin yüz yüze kurulmasıdır. Ancak binlerce kişinin çalıştığı kurumlarda bunu hayata geçirmek mümkün olmaz. O zaman; mesela CEO haftada bir saatini, firmanın kuracağı ya da mevcut dijital platformlar aracılığıyla çalışanlara ayırabilir. Bu süre içinde ilk 5 dakikada CEO kilit mesajlarını aktarabilir. Ardından da isteyenin dilediği soruyu sorabileceği formatta bir yüz yüze iletişim tesis edilebilir. CEO’nun baştan belirlenmiş süre içinde bütün soruları şeffaflıkla cevaplaması çok önemlidir. Bunun gibi pek çok ilişki yönetimi aracı geliştirilebilir, çalışanların nefret ettiği e-mail ortamı dışında çeşitli kanallar kullanılabilir.

Yeter ki çalışanlara kaynak gözüyle değil, kıymet gözüyle bakılabilsin.