Beymen yönetim felsefesi

İnsan, öykü anlatan hayvan!

İnsanı düşünen hayvan, konuşan hayvan.. tarzında betimleyen sayısız aforizma vardır. Ben insanın esas niteliğinin, öykücülüğü olduğunu düşünüyorum. Çocukluğumuzdan itibaren, masal ve hikâyelerin kucağına doğarız. Dünya algımıza, geçmiş ve gelecek tasavvurlarımıza ve başka insanlarla ilişkilerimize biçim veren, hikâyelerdir. Umberto Eco, “İnsan, tabiatı gereği hikâye anlatan bir hayvandır” diyor. Tıpkı devlet adamları gibi, şirket yöneticileri de çoğu zaman anadan doğma hikâyecilerdir. Başarılı projelere veya çarpıcı hatalara dair hikâyeler ağızlarından düşmez.1 Roger C. Shank’in ifadesiyle, “hikâyeler geçmiş tecrübelere hayat verir; hafızadaki olayları hatırlanmaya değer kılar.”2 Hikâyeniz, davanıza duyulan merakı ateşler ve unutturmaz. Tutkunuzu hikâyeleştirip aktaramazsanız, kimse peşinizden gelmez. Hot Topic şirketinin CEO’su Betsy McLaughlin, çözülmesi gereken bir meselem varsa, toplantı odasına üç yönetici çağırıp onlara bir hikâye anlatırım diyor. “İki hafta sonra o hikâye şirketin dört bir yanında anlatılıp duruyordur.”3

David Boje, artık pragmatik hikâyecilikten kuantum hikâyeciliğe geçmekte olduğumuzu söylüyor. Örgütlerdeki öyküleme uygulamalarında, kuantum çağını yönetmek Newtoniyen çağı yönetmekten son derece farklıdır. Kuantum çağındaki yeni öyküleme oyununu oynamak “durmamızı, bakmamızı ve dikkat kesilmemizi” gerektiriyor. Walter Benjamin haklıydı: “Aynı zaman ve mekândaki bir çalışma grubunun yüz yüze etkileşimi artık tarihe karıştı.” Şimdi internet başka zaman ve mekânlardaki insanları birbirine bağlıyor. Böylece öykülemede “kuantum pratikler” oluşuyor. Öykülerimiz artık eskisi gibi sabitlik ve istikrara değil; enerji ve momentuma odaklıdır.4

Benim çeyrek yüzyıl önce öğrenciler için kurguladığım Beymen öyküsü de bugün artık kuantum çağına uyarlanmak zorunda olsa da, bence öğreticiliğini koruyor. Planlama, örgütleme, liderlik ve kontrol gibi yönetim fonksiyonlarını; aklî, beşerî ve teknik yönetim becerilerini; Mintzberg’in titizce birden ona kadar sıraladığı muhtelif yönetim rollerini öğrencilerin zihninde canlandırabilmek maksadıyla kurgulanan öykünün gerçeğe uygunluğundan ziyade, pedagojik yararı önemliydi. Öykünün ardından öğrencilere sorduğum kritik sorulara cevaplarınızı bekliyorum!

(Cevap anahtarı Eylül ayında!)

Medeniyetler buluşması: Bey/men

Beymen, Türkiye’nin önde gelen hazır giyim firmalarından biridir. Ürünleri bugün sadece ülkemizde değil, bölge ülkelerinde ve hatta Avrupa ve Kuzey Amerika’da da beğenilmektedir.

Osman Boyner manifaturacı bir babanın oğluydu. 1955 yılında işletme fakültesinden mezun olduğu zaman, birçok arkadaşı onun Sümerbank veya özel bir tekstil şirketinde iyi bir maaşla yönetici olacağını bekliyordu. İngilizcenin yanı sıra Fransızca ve İtalyanca öğrenmişti. Fakat Kayserili genç adam güvenlikli maaş yerine, eşe dosta borçlanarak iş hayatına atıldı. Beymen’in kuruluş sermayesi olan 50 bin lirayı dayısından, ilk işletme sermayesi olan 20 bin lirayı ise halasından borç almıştı. Talas, Tarsus ve Robert Kolejli arkadaşlarının bıyık altı gülüşleri arasında, Sultan Hamam’da ilk dükkânını açmış, Amerikan bezi, basma ve kadife kumaş pazarlamaya başlamıştı. Dünyaya gözünü manifatura dükkânında açtığından her tür kumaştan anlıyordu.

Yenilikçi bir vizyon

Osman Bey küçücük dükkânının bir gün bir Pierre Cardin mağazası olmasını düşlüyor, bu hayalle eline geçirdiği moda mecmualarını didik didik ediyordu. Demokrat Parti’nin iktidara gelmesiyle beraber ekonomi liberalleşmiş, bir ölçüde de dışa açılmıştı. Satın alma gücü giderek yükselen Türk tüketici, yerli kumaşların yanı sıra, ithal İngiliz ve diğer Avrupa kumaşlarını da arar olmuştu. “Tüccar Terzi” anlayışının egemen olduğu İstanbul’da artık pahalı kumaşlar revaçtaydı. Fakat kârın kaymağı, imalatçı ve satıcılardan ziyade, Tüccar Terzilere kalıyordu.

Osman Bey Sultan Hamam esnafı içinde sıyrılmanın mümkün olmadığını çok çabuk kavradı. Esnaf genellikle mütevekkildi; günlük geçimleri elde edilmişse, fazlasına bakmıyorlardı. Kolejli delikanlınınsa içini ihtiras ateşi yakıyordu. İmalatçı değildi, tüccar terzi değildi. Nasıl bir yol bulmalıydı? Kâr bölgesi terzilikte idiyse, satıcılıkla terziliğin birleştiği yeni bir anlayış geliştirmeli; Doğu ve Batı kültürlerini harmanlayan bir bakış açısıyla, bu anlayışı seri-üretimli hazır giyim işine uygulamalıydı. Bu fikir kafasında belirdiği günden beri gözüne uyku girmiyordu. İşte günümüzün Türk hazır giyim sanayii, tüccar terzilikle esnaflığın bu birleşiminden doğdu. Doğu-Batı sentezcisi Osman Boyner bu tarzın öncülüğünü yaptı. Markasının ilk hecesi (Bey) Türkiye, ikinci hecesi (Men) ise Avrupa kokuyordu.

1961 yılında başlatılan “Planlı Kalkınma” programı Osman Bey için yeni bir dönemin başlangıcı oldu. Kolejden arkadaşı Selami Yurdakul DPT’de uzman olmuş, yüksek kaliteli kumaşların yurt içinde imalatı için çıkarılan teşvikten Beymen’i de yararlandırmıştı. 1970’e gelindiğinde iç pazar Beymen ile üç rakibi arasında adeta paylaşılmış bulunuyordu: Vakko, Hatemoğlu ve Pierre Cardin. Vakko işbilir bir Musevi’nin kurduğu eski bir şirketti. Genelde aristokrat ailelere hitap ediyordu. Hatemoğlu, Cumhuriyetle yaşıt köklü ve orta-üst sınıfa hitap eden bir markaydı. Üçüncüsü, küçük bir yerli ortağı olan ünlü Fransız modacıydı. İlk üçü (Beymen, Vakko ve Hatemoğlu) hem kumaş imal ediyor, hem hazır giyim yapıyordu. Yabancı rakipleri ise kumaşlarını yurt dışından getiriyordu.

Modern işletmede sevk ve idare

Osman Boyner sosyal bir girişimciydi. Sanayi ve ticaret odalarının toplantılarına, işadamı ve işçi derneklerinin panel ve kokteyllerine katılır, siyasetçi ve akademisyenlerle ülke sorunlarını tartışırdı. Siyasi çevrelerden ve odalardan derlediği birçok önemli bilgiyi hemen yöneticilerine aktarır, onların gerekli tedbirleri almalarını sağlardı. Defile, düğün, nişan gibi törenlere de vakti elverdikçe katılmamak etmezdi. Dağarcığında her olaya uygun bir Kayseri fıkrası muhakkak bulunurdu.

Osman Bey ‘babacan’ bir patrondu. Yönetici ve iş görenleri tek tek tanır, isimlerini aklında tutar, arada bir mutlaka hatırlarını sorardı. Her çalışana işe alındığı ilk gün görevlerini söyler, yazı çiziden hazzetmezdi. Beymen’de tek yazılı belgeler, fatura ve irsaliyelerdi. Şirket, sektörün her zaman yüzde 10 üzerinde maaş verir, kışın yakacak, Ramazan ayında gıda yardımı yapardı. Çalışanlar hafta sonlarını Beymen Club’da yüzde 50 indirimli kahvaltı veya öğleakşam yemeği yiyerek geçirebiliyor, spor yapabiliyorlardı. Halkla İlişkiler Müdiresi Handan Hanım’ın öncülüğünde yayımlanan BeyTürk gazetesi ise her ay başarılı departman çalışanlarını ilan ediyor, birincilere birer Reşat altını veriliyordu. Tüm çalışanlar dönüşümlü olarak profesyonel eğitim kurslarına alınıyor, en başarılı olanlar şirket dışında verilen daha ileri kurslara gönderiliyordu.

Osman Bey yönetici ve/veya çalışanlar arasındaki anlaşmazlıkları büyümeden çözer, tarafları barıştırır, incinenlerin gönüllerini alırdı. Herkesle çok samimiydi, fakat iki eli kanda da olsa şirketin aylık bilanço ve kâr/zarar cetvellerini, haftalık imalat ve satış rakamlarını ister; raporlarını geciktirenlerin canına okurdu. İş başka, arkadaşlık başkaydı.

Değişim yönetimi

1980 yılı Beymen’in tarihinde yeni bir sayfa açtı. Piyasada birçok şirket iflas noktasına yaklaşmış, Vakko ile Hatemoğlu’nun satışları da düşmüştü. “İhracata Dayalı Kalkınma” programı, döviz kazandıran işlemlere yüksek sübvansiyon ödenmesini sağlıyordu. Beymen ürünleri beş altı yıl içinde İran, Irak, S. Arabistan, Mısır ve Libya pazarlarının aranan giyim eşyası haline geldi. Şirketin 1985 yılı imalat ve satışı 220 bin erkek, 200 bin bayan ve 180 bin çocuk olmak üzere tam 600 bin takım giysi oldu. Beymen artık bir bölge markasıydı. İki yıl sonra Avrupa ve Amerika’ya da ihracat başladı. 1990’a gelindiğinde Beymen’in yıllık satışları 1 milyon takımı aşmış, 250 milyon dolar ciroya ulaşılmıştı. Şirket artık bir dünya markası olma yolundaydı.

Ne yazık ki 1990’ların ikinci yarısında Beymen’de tuhaf gelişmeler görülmeye başlandı. Çalışan sayısı artık binlerle ifade edildiğinden, Osman Boyner’in eskisi gibi isimleri aklında tutması, onlara hal hatır sorması mümkün değildi. Departmanlar birbirlerinin işine karışıyor, aralarında sık sık tartışmalar çıkıyordu. 1997 yılı satışları reel bazda 1990 seviyesinin yüzde 30 altındaydı. Osman Bey, eşinin vetosuna rağmen, oğlu Cem’i Genel Müdürlük görevinden ayırmak zorunda kaldı. Bir ara siyasete de girip çıkan Cem Bey, TÜSİAD kokteylinde Başbakan’ın kendisine yönelttiği “Likra nedir kuzum? Kızımın söylediğine göre, son kreasyonlarınız likralı kumaştanmış?” sorusuna, “Likra, kumaşa esneklik veren bir maddedir Efendim.” diye cevap vermişti. Başbakan gülerek, “Ben kimya mühendisiyim oğlum, likranın kimyasal bileşimini soruyorum” deyince, yeterli cevap veremediği için medya tarafından eleştirilmiş; o ise, iyi yöneticinin teknik ayrıntıları bilmesinin gerekli olmadığını söylemişti. Cem Boyner’in yerine Boğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü öğretim üyelerinden Prof. Dr. Canan Çokbilir’in atanacağı söyleniyordu.

Sorular

1. Beymen’de dört temel yönetim fonksiyonlarından (planlama, örgütleme, sevk ve idare, denetim) hangileri icra edilmektedir? Örneklerle açıklayınız.
2. Beymen için uygun birer vizyon ve misyon cümlesi yazınız.
3. Beymen için 5, 10 ve 25 yıllık stratejik hedefler belirleyiniz.
4. Osman Boyner hangi yönetim becerilerine sahiptir? Oğlu Cem’i likranın kimyasal bileşimini bile bilmediği halde şirkete genel müdür olarak ataması doğru mudur?
5. Beymen’in probleminin yanlış Genel Müdür olduğunu varsayalım. Bu durumda önerilen akademisyen Canan Çokbilir alternatifi yerinde midir? Başka ne gibi alternatifler olabilir? Nasıl karar vermeliyiz?
6. Şirket 1995 sonrasında size göre niçin başarısız olmuştur? (Muhtemel iç ve dış nedenleri tartışınız!)
7. Beymen’in 2000’lere yönetim problemini halletmiş olarak girdiğini varsayalım. Şirketin karşısında bu sefer Vakko, Hatemoğlu ve Pierre Cardin’den başka, Mavi, LCW, Kığılı gibi yerli rakiplerin yanısıra, Levi’s, H&M, Zara, Marks and Spenser gibi güçlü yabancı rakipler de bulunuyor. Aşırı rekabetten dolayı sektör kârsız bölgeye girmek üzeredir. Beymen’e nasıl bir kâr modeli önerirsiniz? SWOT analizi yaparak cevaplandırınız.

1.Karin Thier: Storytelling in Organizations, Springer, 2018, s. 7.

2.Ashley Ramsden ve Sue Hollingsworth: Hikâye Anlatma Sanatı, İletişim, 2017, s. 37.

3.Janiz Forman: Storytelling in Business: The Authentic and Fluent Organization, Stanford University Press, 2013, s. 4-5.

4.David M. Boje: Storytelling Organizational Practices: Managing in the Quantum Age, Routledge, 2014, s. xxv.